報告摘要與課堂討論

題目：代工、品牌與產業升級
來源：中研院人社中心，working paper，2005年。
引自：http://myurl.com.tw/grso，上網日期：2007年10月18日。
報告人：翁孟寬
摘要：

一、問題意識：

為何工業化已達相當程度的台灣，縱使產業持續升級，但為何仍缺乏國際知名品牌？是否應該推動自創品牌作為升級的一種途徑？更重要地，理論上如何看到這個問題？

關鍵詞：後起者理論，企業成長理論，既有管理者──人力資源，OEM-ODM，OBM，經營模式，市場限制

二、前言：

台灣至今仍主要以代工模式參與國際分工，主力產業或大廠缺乏國際品牌，令人誤以為產業尚未升級。如何看待代工與品牌的問題？

國際貿易理論以國家因素稟賦為依據，在比較利益的原則下進行貿易。但此種分析乃是靜態的，並不處理後進國家的「升級」問題。又國際貿易理論以以國家為單位，不處理廠商層次的問題，亦無法處理本文提出的代工或品牌在國際體系中功能分殊的分工問題。

而現有的廠商理論假設商品生產為一整體的過程，並不進一步區分研發、生產與行銷。這樣的理論用來處理先進國的競爭行為較為適當，但並不適用於台灣──假使台灣產業有何先進廠商同樣的技術，那又何必屈居於代工地位？在國際分工光譜上，台灣之專注代工而少行銷，顯示需要將生產活動進一步作區分的理論，來適用於台灣的情境，並考量後進者以自創品牌作為升級途徑的可能性。

三、理論資源：

總體層次上，Gerschenkron(1962)認為經濟發展上的"backwardness"是成長的動力，差距越大越需要非市場的干預。Asmden(1989)則進一步認為，由於技術差距過大，發進國必須發展「學習」機制來逐步趕。

個體廠商層次上，Nelson and Winter(1982)發展出演化理論，認為技術不易取得或移轉。新古典學派認為所有廠商都有同樣的生產函數，但學習、適應與創新技術都可理解為技術活動。Lall(1992)及Fransman(1986)等則將此架構用來理解後進國學習技術的活動。

Chandler(1990)則出廠商制度論，認為企業的強弱在於累積組織性能力(organizational)與否，包括管理、技術、行銷三方面的長期投資。而此種能力累積無法輕易複製，新古典理論假設廠商擁有同樣的生產函數無法解釋何以先進廠商維持領先優勢。他不同意Williamson(1975)強調的交易成本，認為分析的重點是廠商本身，而非僅是廠商間的交易。

瞿宛文與安士敦(2003)將廠商制度論稍作修正，應用延伸到後進國家如台灣，差別在於後起者(second mover)不具有先進技術，需累積學習。

Nelson(1994)則將組織性能力與演化學派廠商理論結合，提出新動態廠商論。其指出新古典理論堅持廠商可作的選擇集合為己知(a known choice set)，無法處理不可知的創新。Nelson認為廠商理論應著廠商的策略、結構語核心組織能力。策略的選擇與決定並非單純地假設極大化利潤，而更須考量企業自身的結構與能力累積。

Penrose(1959/95)的企業成長理論，強調企業已累積的人力資本對成長的決定性影響，直接處理企業成長的機制。

新古典廠商理論認為廠商是可清楚界定的單位，而廠商間的互動在非類上似乎只有：1.整合為同一廠商，2.保持適當距離交易，3.同一行業進行勾結。而Richardson(1972)則認為廠商之間會彼此需要了解或者有某種承諾。這樣的承諾可能是模糊非正式的，或者比較正式的訂單，如代工就是一種正式的廠商間的承諾與協調方式。

Vernon(1966)則提出產品週期概念(product cycle)，以此架構解釋不同國家、不同企業的不同週期生產相同的產品(技術擴散後生產外移)。在此，不同的比較利益意味著不同功能的分工，而非不同產品的分工。

下文將以上述理論資源來解釋台灣作為後進國廠商如以代工模式參與國際分工。

三、代工模型：

1.界定OEM：一種特定的代工模式
　
　　OEM代表original equipment manufacture(原始設備製造)，因為討論著重的是廠商在代工與品牌間的選擇，因而在此OEM所指涉的現象是：代工者替買主生產某產品，而下OEM訂單的買主不需再行加工，冠上自己的品牌後直接販賣行銷。
　　
　　OEM與一般英文用語的代工(subcontracting)有何差異？subcontracting原指次契約，亦即將原先的契約(contract)或責任分包出去簽定次契約。從下訂單(contractor)的角度來看，此用語應翻為「外包」，但因本文以後進者的處境來看待此現象，故用語上採「代工」。因此代工涵蓋OEM，而OEM則為代工範疇中的特例，特指生產與行銷的分工。
　
　　但後進廠商可經由不斷地累積學習而能力增長，發包者因而可以交給他們更多的責任與工作。故ODM一詞出現了，代表original design manufacture(原始設計製造)，代工廠在生產之外，也進行設計工作，顯示一種進階的意函：從OEM到ODM為一具有延續性的演化進程。雖然OBM(Own Brand manufacture)，自創品牌是有可能的，但OBM並非代工，其代表經營模式的改變因而產生某種斷裂，即代工者與發包者間的關係中止。

　　2.建立代工廠商模型

　　為簡化敘述，下文將以「代工」來代表「OEM-ODM代工」模式。

　　界定一個後進國家廠商模型，必須假設技術差距之存在：除了技術水平之外，尚有企業的組織性能力以及人力資源。先進者以創新為主要競爭途徑，後進者則必須漸進學習廠商活動的三個步驟：「研究發展─生產─行銷」來累積優勢。根據商業史領域的研究，先進企業的特徵在其發展的歷史中上述的三個步驟早已發展成熟
，外銷導向的後進代工廠則通常只進行生產的部份，不做研發與行銷。

2.1.以產品週期分階段：後起者理論

　 Vernon(1996)產品週期理論對於呈現後進廠商進步成長的階段變化是很有用的概念。先行者以創新產品來競爭，而後進者(如台灣)則以生產成本來競爭，詳見表１。此理論明確指出後起者的代工是一種「經營模式」(business model)。

表１ 先行者與後起者的比較
┌─────────┬───┬──────┬──────┬─────────┐
│產品週期階段　　　│廠商　│競爭面向　　│投入　　　　│累積能力　　　　　│
├─────────┼───┼──────┼──────┼─────────┤
│第一階段：新產品　│先行者│產品創新速度│高額研發經費│理解市場、運用技術│
│　　　　　　　　　│　　　│　　　　　　│　　　　　　│、掌握機會　　　　│
├─────────┼───┼──────┼──────┼─────────┤
│第二階段：成熟產品│後進者│速度、低成本│快速擴充產能│生產能力、計畫執行│
│　　　　　　　　　│　　　│　　　　　　│　　　　　　│能力　　　　　　　│
└─────────┴───┴──────┴──────┴─────────┘
2.2.以能力成長分階段

　　但上述理論僅能看出靜態的經營模式，未能處裡代工模式中動態的學習階段演化，即從OEM演進到ODM。Lall(1992)將廠商製造相關能力區分為：投資、生產、連結能力。這樣的分類有助我們理解在同一產業中，形式上生產同種產品的廠商，其具有的能力是有相當的差異。後進廠商可以藉由學習而掌握越來越多先進技術與商業技能。但依本文的架構，OEM-ODM和OBM之間並不具連續性。

　　必須特別一提的是，R&D與行銷雖然是兩種不同的活動，卻息息相關。研發除了開發新技術外，更須了解市場需求的動態來研發，而這知識來自於行銷經驗的累積。研發必須配合市場需求，以創造市場所需的產品。因此研發除了技術開發活動之外，也必須包括行銷層面對市場的研究。

　　廠商活動可分為研發─生產─行銷，表２為此基本架構。


後起者要進入OBM模式，意味著必須改變以往的競爭模式，開始要依賴創新能力而非生產成本能力在市場上競爭。

　　但要如何評估經營模式轉換的可能性？除了上述對外在環境的理解外，更須掌握「內在動態」，了解後進者的成長途徑。下面將建立後起的的成長理論。

2.3.後起者成長理論

作者援用Penrose(1959/95)的《企業成長理論》，因為傳統經濟學理論一般採用靜待市場均衡分析，面對代工vs自創品牌的問題會當作兩種策略集合選擇中的選項(choice set)。但後起者的學習是不斷持續的，且學習的累積伴隨著企業成長，會使後起者在不同階段面臨不同選擇；且傳統經濟學未考慮到組織性能力之累積與演化論的學習問題，故此處不適用於分析後進者的情況。

Penrose(1959/95)提出的基本問題是：「廠商本質上有何因素促使它成長，但同時又限制它的成長速度？」他認為廠商的功能在於取得並組織必要的人力及其它資源來提供產品與服務。因此企業中的「既有管理者」(inherited managers)的數量與品質，提供擴張的誘因又限制擴張的速度。

因此回到表２來看，從OEM到晉升ODM的過程中，代工模式基本維持，既有管理者的能力可以逐步延續性的擴展提升。但若要進到OBM，經營模式的改變使得代工廠商必須加入除了研發的技術外，更重要的是行銷相關的能力，又製造與行銷的人力資源需求明顯不同，且不具延續性。故相較於從OEM到ODM，進入OBM既有管理者所面臨的人力資源缺口顯然較大，因而降低了自創品牌的誘因。更不用說「創新」競爭所需要的大量的研發與人力資本，風險高且週轉慢回收期長，更是後進廠商對OBM再三怯步的因素之一。

但上述因素並無法完全決定廠商的策略，過於決定論色彩的模型是有爭議的。外在客觀條件外，企業領導的主觀決定更是主要的因素之一。後起廠商領導人的企圖心勢必影響著自創品牌成功的可能性。領導階層越早企圖自創品牌，則成功的可能性越大。


四、檢驗後起者成長理論──以台灣為例：

1.現象歸納

作者從戰後產業趨勢的變化歸納出：台灣出口產業早期以勞力密集產品為主，後期已技術資本密集為主，尤其集中於電子業；早期出口廠商為中小企業，後期則為大型廠商；無論早期後期，代工皆是出口產業的主要經營模式。

從2003台灣年度十大出口績優廠商來看，扣掉原料廠商(與一間外商)，其餘都是代工廠商。而台灣大企業中經營國際品牌者不多，縱使有如巨大等較知名的品牌，亦多為非主流企業。同時台灣大企業多以B to B(Business to business)(以其他企業為銷售對象)為主，甚少有以消費者為取向的B to C(Business to Customer)。

2.產業案例

案例一：捷安特自行車。巨大公司是台灣知名的國際品牌。但在其1980年代著手於自創品牌之時，與先進廠商的技術與規模差距並不太大，先進廠商非強勢廠商。且企業經營者在早期就已考慮未來要自創品牌，在研發與行銷上投注超乎一般代工者所做的努力在歷經美國市場的長期虧損轉盈之後，成為國際大品牌。

案例二：寶成鞋業──跨產業代工

寶成鞋業為世界最大的運動代工廠，但其不選擇進入自況品牌，反而跨產業進入電子代工生產，足見生產代工的共通性，可以讓它們跨越不同產業。最主要的限制因素在於，鞋產業的行銷強度相當高。產業中的領先者即寶成的主要買主──NIKE公司，強大的品牌價值與OBM所需的人力資源間的巨大鴻溝，風險過於龐大。因而寶成遂自我定位為專業代工廠商。

案例三：台灣資訊硬體產業

台灣資訊產業的代工產品在全球市場的市佔率已達相當高峰，顯示出代工模式是最主要的運作模式。在自創品牌方面，除宏碁上有一定規模之外，其餘雖有投入，但目前的成效尚不明顯。最主要是在研發強度上與規模上，大大落後先進廠商。台灣廠商向來只發(D)不研(R)，顯示若要進入創新模式，則全面改變運作模式與大幅提升研發強度與經費規模是必須的。換言之，品牌競爭的限制因素相當大，但廠商的決心是否堅定呢？

相較於工業產品，消費品產業的行銷更為複雜，不僅牽涉到一直龐雜的消費市場，更有語言文化的問題，故台灣廠商打入先進市場的難度。雖然落後國家也是可能參進的場域，但其多半所得低且成長緩慢，無法提供經營上所需之規模經濟，難以成為台灣廠商經營品牌的跳板。

　　3.國內市場支持(規模經濟)

　　「本地市場太小」，台灣的國內市場相較於各產業發展出的經濟規模而言規模太小，不足以支持台灣廠商自創品牌。
　　
　　Vernon(1966)指出，由於溝通成本低、了解程度高，當地企業最有條件掌握本地市場動脈，創新出本地市場所需的新產品。他認為美國企業的品牌強度，是奠基於龐大的本國市場的支持。

　　因此回到後起者理論，若能擁有一個風險低、相對受到保護、自身有比較利益、且規模又大的國內市場，那麼後進廠商想自創品牌的誘因也會比較大。從全球五百大企業的例子來看，除了南韓的企業之外，其他都是國家的壟斷企業，足見本地市場的重要性。不過南韓的例子雖然說明國內市場規模並非自創國際品牌的充分條件，但卻又再一次顯示出企業領導者──南韓的例子中為國家──長期發展策略抉擇的重要性。總之，後進國家要培養大品牌，就必須有清楚得產業政策與制度安排，並有全社會力量的支持。

　　然而台灣國內本身的市場既小，且現行的制度也難以在短期間內做大幅度的改變，造成台灣後起者想在先進市場自創國際大品牌方面，成功性可能較高的是在一些非重點的產業。不過，台灣後起者卻是有可能以大陸市場為基礎來發展國際大品牌。

　　4.大陸市場

　　大陸市場是落後國家中的例外，其經濟成長快速，人民所得也不斷攀升的特性造就其市場成長的廣大空間；且縱使台灣廠商在大陸市場技術上的優勢仍不如先進廠商，但相較於在先進市場中的情形，台灣廠商在這裡卻因為文化及政治上的因素享有某種程度的行銷優勢。因而作者認為大陸可視為台灣後進廠商的準國內市場，以此為市場後盾來發展，與先進廠商一決雌雄。

五、結論
為什麼台灣至今很少自創品牌？從後起者成長理論來看，既有管理者所累積的人力資源提供了擴張的誘因與限制。在生產的三個功能步湊上──研發、生產、行銷，OEM到ODM具有製造能力上的延續性，但OBM卻牽涉到興營模式的轉變，因而自創品牌人力資源的空洞成為最大的限制之一。再者，台灣後進廠商缺乏雄厚的國內市場作為後盾亦是最大的限制之一。

　　但是在大陸市場上，由於文化與政治的因素，自創品牌的空間相較於在先進市場是較有可能的。若兩岸的政治能達到某種程度的和解，或許台灣的產業發展會有更好的前景吧。

課堂討論：

1.瞿宛文文章中(p.5)對交易成本的討論

70,80年代 併購潮造就跨國大企業 大規模的經濟發展也促成了高等技術教育的發展。此時的大企業因為交易成本的考量採行併購主義。然而，現今交易成本理論卻無法解釋代工現象的出現？

2.代工的本質是什麼？為什麼大企業願意外包代工(而不留著自己賺)？

Michael Piorre 認為：代工是一種風險分擔。以風險分擔的角度來看，相較於交易成本更能解釋代工現象的出現。分工的程度受到市場規模大小的限制。


3.台灣 V.S 日本──融資與風險的處裡模式上

台灣企業與日本企業在母廠與子廠(或說工廠與外包廠)的分工上，風險共享或說"融資"是一個關鍵的重點。
日本的母公司對其子公司會採取風險共享或分擔的方式，給予子公司融資的管道，與子公司共同獲利共同承擔風險；而台灣的公司卻對其分工廠採取剝削的方式。簡言之，台灣的工廠對於子公司的財務分別獨立經營，甚至不把子公司的財務當作一回事，往往是在完工後才給予子公司報酬(甚至還會延後給予報酬)，也就是說台灣的小工廠在經營上必須有足夠的周轉金，並且必須承擔非常大的市場波動風險。


3.大者恆大 - 1880s 與現代的大者恆大有何差別？

1880s - 併購產生更大的企業，大企業又持續增長。此時的市場競爭大致上是在國內的水平競爭。
現代 - (在90s代工是小廠的事情)但在全球分工或代工的狀況下連代工廠也呈現大者恆大的趨勢。小代工廠往往只能接到規模小、來源不穩定的訂單；而大代工廠卻是接一張單子可以過一段很長的日子。
其主要原因在於：風險共同承擔。怎麼說呢？現代的跨國企業希望代工廠與其共同承擔風險，而代工廠相較於跨國大企業必須Very lean & Very mean 。簡單說，代工廠的員工必須充分的自我剝削，也必須很願意接受剝削。(領導者針對人才採取通才式的異動模式)


4.新加坡國內市場小，卻擁有國際品牌？

行銷通路的重要性──其掌握了東南亞的樞紐