95年8月30日經貿字第09504604960號令發布
一、 經濟部（以下簡稱本部）為協助企業在國際上建立並推廣自有品牌，特訂定本要點。
二、 本業務由本部委任本部國際貿易局(以下簡稱貿易局)辦理。
三、 本要點貸款資金總額度為新臺幣300億元，由行政院經濟建設委員會（以下簡稱經建會）中長期資金運用策劃及推動小組協調中華郵政股份有限公司（以下簡稱中華郵政公司）提撥專款支應或由承貸銀行自有資金支應。
四、 辦理貸款之金融機構如下：
（一） 本要點之貸款由銀行辦理核貸事宜。
（二） 貸款資金由中華郵政公司支應時，該公司有權核定承貸銀行。
五、 本要點所稱廠商，指依我國公司法設立並依貿易法辦妥出進口廠商登記之公司。
申請廠商應財務健全，債信良好。
六、 本要點所稱自有品牌，指申請廠商所創立、使用並於我國及目標市場完成註冊之商標，或申請廠商所併購之國際品牌。
前項所稱併購國際品牌，包括併購該品牌之商標權或併購擁有該品牌商標權之企業體。
第一項所稱之併購，包括取得該商標之所有權或海外目標市場之使用權，或取得企業體之經營權或控制權。所稱之經營權，係指擁有該企業股份百分之五十以上；所稱之控制權，係指擁有該企業股份百分之二十五以上。
所擬推動之產品應符合目標市場之安全、衛生及其他有關規定。
七、 本要點之貸款應用於品牌推廣所需之廣告、設計、包裝、行銷委託、顧問諮詢、售後服務之設備投資及其他相關計畫之支出。
前項貸款不限以款項撥貸為之，得包含承貸銀行所認可之其他授信方式及幣別。
八、 每一計畫之貸款額度，視廠商財務狀況核定，最高不得超過該推廣計畫所需經費之百分之七十。但最近五年獲頒本部與品牌相關之獎項或獲表揚為出進口績優廠商者，得提高至百分之八十。
前項之貸款資金來源屬經建會自中長期資金提撥之專款者，其貸款額度以新臺幣3億元為上限。
九、 廠商貸款期限視其財務狀況核定，最長不超過七年，含三年以內之寬限期。本貸款利息部分應按月繳納，本金部分應自寬限期滿之日起每三個月為一期平均攤還。
十、 依本要點辦理貸款之實際利率由承貸銀行與申貸廠商雙方自行議定之。
前項實際貸款利率按中長期資金運用利率加承貸銀行加碼機動計息，銀行加碼以不超過百分之二為限。
十一、本要點之貸款，不論申貸廠商是否為中小企業，均得依中小企業信用保證基金之相關規定，移請該基金提供信用保證，每一申貸廠商依本要點獲得之信用保證總額最高以新臺幣2億元為限。
十二、申貸廠商如已依規定如期繳納推廣貿易服務費，依前點中小企業信用保證基金衍生之保證手續費將由中小企業信用保證基金按季向貿易局申請支付。
十三、廠商應先擬具自有品牌推廣計畫書向貿易局及承貸銀行提出申請。貿易局受理後應提交審查委員會審查，經核可者，再移請承貸銀行核貸。
廠商所提自有品牌推廣計畫書應包含下列事項：
（一） 符合本要點第五點資格之相關文件，文件應包含最近三年之財務報表。
（二） 符合本要點第六點規定之相關證明文件。
（三） 產品於該廣告地區之預計銷售數量與競爭概況等。
（四） 所運用廣告媒體之詳細說明，包括媒體名稱、發行地區、發行對象，及運用期間、次數、估計費用等。
（五） 品牌推廣所需之設計、包裝、行銷委託、顧問諮詢、售後服務之設備投資等相關計畫之說明。
（六） 符合第八點第一項得申貸百分之八十額度之證明文件。
（七） 符合第十二點已依規定繳納推廣貿易服務費之繳納文件。
廠商如係第二次以上申請貸款時，對前次推廣計畫執行情形應加以說明並對已貸尚未清償金額加以申報，以利審查貸款額度。
貿易局受理申請後應將申請案先送請專業機構進行財務診斷；另就計畫書各項內容進行形式審查，必要時得洽包括駐外單位在內之相關機關，確認計畫書所載內容後，再提交審查委員會審理。
前項計畫書經審查委員會審議通過後，由貿易局通知申貸廠商，並移請承貸銀行核貸。
十四、貿易局應組成審查委員會，負責本要點申請案之審查。
審查委員會置委員十一人至十三人，由貿易局局長擔任主任委員，負責召集會議。主任委員因故不能出席時，由主任委員指定委員一人或委員互推一人代理。其餘委員由下列人員組成之：
（一） 行政院經濟建設委員會一人。
（二） 本部工業局一人。
（三） 本部智慧財產局一人。
（四） 本部中小企業處一人。
（五） 貿易局業務單位主管一人。
（六） 中華民國對外貿易發展協會一人。
（七） 中小企業信用保證基金一人。
（八） 中華民國銀行商業同業公會全國聯合會一人。
（九） 中華民國自創品牌協會一人。
（十） 其他專家學者及一至三人。
審查委員會任務為審核申請案之准駁及貸款額度。
審查委員會開會時，承貸銀行及負責財務診斷之專業機構應派員列席；必要時得加邀申貸廠商出席說明案情。
審查委員會之決議，應有委員總額三分之二以上出席，出席委員過半數之同意行之。
審查委員會委員均為無給職，任期二年，期滿得連任。
審查委員會秘書業務由貿易局負責。
十五、申貸廠商非經承貸銀行同意，不得變更貸款用途，如有違反約定者，承貸銀行得按一般貸款牌告利率核計利息，或收回全部貸款。
貿易局應依中長期資金運用策劃及推動要點第十八點第三款規定配合考核各項執行績效；承貸銀行及申貸廠商應善盡協助之責。
十六、經承貸銀行核准貸款之案件，申貸廠商應自核准日起三個月內按計畫執行並動用第一期款；逾期未動支者，以違約論，應解除其貸款契約。
2007年10月25日 星期四
經濟部:自 有 品 牌 推 廣 海 外 市 場 貸 款 要 點
2007年10月23日 星期二
報告摘要與課堂討論
題目：代工、品牌與產業升級
來源：中研院人社中心，working paper，2005年。
引自：http://myurl.com.tw/grso，上網日期：2007年10月18日。
報告人：翁孟寬
摘要：
一、問題意識：
為何工業化已達相當程度的台灣，縱使產業持續升級，但為何仍缺乏國際知名品牌？是否應該推動自創品牌作為升級的一種途徑？更重要地，理論上如何看到這個問題？
關鍵詞：後起者理論，企業成長理論，既有管理者──人力資源，OEM-ODM，OBM，經營模式，市場限制
二、前言：
台灣至今仍主要以代工模式參與國際分工，主力產業或大廠缺乏國際品牌，令人誤以為產業尚未升級。如何看待代工與品牌的問題？
國際貿易理論以國家因素稟賦為依據，在比較利益的原則下進行貿易。但此種分析乃是靜態的，並不處理後進國家的「升級」問題。又國際貿易理論以以國家為單位，不處理廠商層次的問題，亦無法處理本文提出的代工或品牌在國際體系中功能分殊的分工問題。
而現有的廠商理論假設商品生產為一整體的過程，並不進一步區分研發、生產與行銷。這樣的理論用來處理先進國的競爭行為較為適當，但並不適用於台灣──假使台灣產業有何先進廠商同樣的技術，那又何必屈居於代工地位？在國際分工光譜上，台灣之專注代工而少行銷，顯示需要將生產活動進一步作區分的理論，來適用於台灣的情境，並考量後進者以自創品牌作為升級途徑的可能性。
三、理論資源：
總體層次上，Gerschenkron(1962)認為經濟發展上的"backwardness"是成長的動力，差距越大越需要非市場的干預。Asmden(1989)則進一步認為，由於技術差距過大，發進國必須發展「學習」機制來逐步趕。
個體廠商層次上，Nelson and Winter(1982)發展出演化理論，認為技術不易取得或移轉。新古典學派認為所有廠商都有同樣的生產函數，但學習、適應與創新技術都可理解為技術活動。Lall(1992)及Fransman(1986)等則將此架構用來理解後進國學習技術的活動。
Chandler(1990)則出廠商制度論，認為企業的強弱在於累積組織性能力(organizational)與否，包括管理、技術、行銷三方面的長期投資。而此種能力累積無法輕易複製，新古典理論假設廠商擁有同樣的生產函數無法解釋何以先進廠商維持領先優勢。他不同意Williamson(1975)強調的交易成本，認為分析的重點是廠商本身，而非僅是廠商間的交易。
瞿宛文與安士敦(2003)將廠商制度論稍作修正，應用延伸到後進國家如台灣，差別在於後起者(second mover)不具有先進技術，需累積學習。
Nelson(1994)則將組織性能力與演化學派廠商理論結合，提出新動態廠商論。其指出新古典理論堅持廠商可作的選擇集合為己知(a known choice set)，無法處理不可知的創新。Nelson認為廠商理論應著廠商的策略、結構語核心組織能力。策略的選擇與決定並非單純地假設極大化利潤，而更須考量企業自身的結構與能力累積。
Penrose(1959/95)的企業成長理論，強調企業已累積的人力資本對成長的決定性影響，直接處理企業成長的機制。
新古典廠商理論認為廠商是可清楚界定的單位，而廠商間的互動在非類上似乎只有：1.整合為同一廠商，2.保持適當距離交易，3.同一行業進行勾結。而Richardson(1972)則認為廠商之間會彼此需要了解或者有某種承諾。這樣的承諾可能是模糊非正式的，或者比較正式的訂單，如代工就是一種正式的廠商間的承諾與協調方式。
Vernon(1966)則提出產品週期概念(product cycle)，以此架構解釋不同國家、不同企業的不同週期生產相同的產品(技術擴散後生產外移)。在此，不同的比較利益意味著不同功能的分工，而非不同產品的分工。
下文將以上述理論資源來解釋台灣作為後進國廠商如以代工模式參與國際分工。
三、代工模型：
1.界定OEM：一種特定的代工模式
OEM代表original equipment manufacture(原始設備製造)，因為討論著重的是廠商在代工與品牌間的選擇，因而在此OEM所指涉的現象是：代工者替買主生產某產品，而下OEM訂單的買主不需再行加工，冠上自己的品牌後直接販賣行銷。
OEM與一般英文用語的代工(subcontracting)有何差異？subcontracting原指次契約，亦即將原先的契約(contract)或責任分包出去簽定次契約。從下訂單(contractor)的角度來看，此用語應翻為「外包」，但因本文以後進者的處境來看待此現象，故用語上採「代工」。因此代工涵蓋OEM，而OEM則為代工範疇中的特例，特指生產與行銷的分工。
但後進廠商可經由不斷地累積學習而能力增長，發包者因而可以交給他們更多的責任與工作。故ODM一詞出現了，代表original design manufacture(原始設計製造)，代工廠在生產之外，也進行設計工作，顯示一種進階的意函：從OEM到ODM為一具有延續性的演化進程。雖然OBM(Own Brand manufacture)，自創品牌是有可能的，但OBM並非代工，其代表經營模式的改變因而產生某種斷裂，即代工者與發包者間的關係中止。
2.建立代工廠商模型
為簡化敘述，下文將以「代工」來代表「OEM-ODM代工」模式。
界定一個後進國家廠商模型，必須假設技術差距之存在：除了技術水平之外，尚有企業的組織性能力以及人力資源。先進者以創新為主要競爭途徑，後進者則必須漸進學習廠商活動的三個步驟：「研究發展─生產─行銷」來累積優勢。根據商業史領域的研究，先進企業的特徵在其發展的歷史中上述的三個步驟早已發展成熟
，外銷導向的後進代工廠則通常只進行生產的部份，不做研發與行銷。
2.1.以產品週期分階段：後起者理論
Vernon(1996)產品週期理論對於呈現後進廠商進步成長的階段變化是很有用的概念。先行者以創新產品來競爭，而後進者(如台灣)則以生產成本來競爭，詳見表１。此理論明確指出後起者的代工是一種「經營模式」(business model)。
表１ 先行者與後起者的比較
┌─────────┬───┬──────┬──────┬─────────┐
│產品週期階段 │廠商 │競爭面向 │投入 │累積能力 │
├─────────┼───┼──────┼──────┼─────────┤
│第一階段：新產品 │先行者│產品創新速度│高額研發經費│理解市場、運用技術│
│ │ │ │ │、掌握機會 │
├─────────┼───┼──────┼──────┼─────────┤
│第二階段：成熟產品│後進者│速度、低成本│快速擴充產能│生產能力、計畫執行│
│ │ │ │ │能力 │
└─────────┴───┴──────┴──────┴─────────┘
2.2.以能力成長分階段
但上述理論僅能看出靜態的經營模式，未能處裡代工模式中動態的學習階段演化，即從OEM演進到ODM。Lall(1992)將廠商製造相關能力區分為：投資、生產、連結能力。這樣的分類有助我們理解在同一產業中，形式上生產同種產品的廠商，其具有的能力是有相當的差異。後進廠商可以藉由學習而掌握越來越多先進技術與商業技能。但依本文的架構，OEM-ODM和OBM之間並不具連續性。
必須特別一提的是，R&D與行銷雖然是兩種不同的活動，卻息息相關。研發除了開發新技術外，更須了解市場需求的動態來研發，而這知識來自於行銷經驗的累積。研發必須配合市場需求，以創造市場所需的產品。因此研發除了技術開發活動之外，也必須包括行銷層面對市場的研究。
廠商活動可分為研發─生產─行銷，表２為此基本架構。
後起者要進入OBM模式，意味著必須改變以往的競爭模式，開始要依賴創新能力而非生產成本能力在市場上競爭。
但要如何評估經營模式轉換的可能性？除了上述對外在環境的理解外，更須掌握「內在動態」，了解後進者的成長途徑。下面將建立後起的的成長理論。
2.3.後起者成長理論
作者援用Penrose(1959/95)的《企業成長理論》，因為傳統經濟學理論一般採用靜待市場均衡分析，面對代工vs自創品牌的問題會當作兩種策略集合選擇中的選項(choice set)。但後起者的學習是不斷持續的，且學習的累積伴隨著企業成長，會使後起者在不同階段面臨不同選擇；且傳統經濟學未考慮到組織性能力之累積與演化論的學習問題，故此處不適用於分析後進者的情況。
Penrose(1959/95)提出的基本問題是：「廠商本質上有何因素促使它成長，但同時又限制它的成長速度？」他認為廠商的功能在於取得並組織必要的人力及其它資源來提供產品與服務。因此企業中的「既有管理者」(inherited managers)的數量與品質，提供擴張的誘因又限制擴張的速度。
因此回到表２來看，從OEM到晉升ODM的過程中，代工模式基本維持，既有管理者的能力可以逐步延續性的擴展提升。但若要進到OBM，經營模式的改變使得代工廠商必須加入除了研發的技術外，更重要的是行銷相關的能力，又製造與行銷的人力資源需求明顯不同，且不具延續性。故相較於從OEM到ODM，進入OBM既有管理者所面臨的人力資源缺口顯然較大，因而降低了自創品牌的誘因。更不用說「創新」競爭所需要的大量的研發與人力資本，風險高且週轉慢回收期長，更是後進廠商對OBM再三怯步的因素之一。
但上述因素並無法完全決定廠商的策略，過於決定論色彩的模型是有爭議的。外在客觀條件外，企業領導的主觀決定更是主要的因素之一。後起廠商領導人的企圖心勢必影響著自創品牌成功的可能性。領導階層越早企圖自創品牌，則成功的可能性越大。
四、檢驗後起者成長理論──以台灣為例：
1.現象歸納
作者從戰後產業趨勢的變化歸納出：台灣出口產業早期以勞力密集產品為主，後期已技術資本密集為主，尤其集中於電子業；早期出口廠商為中小企業，後期則為大型廠商；無論早期後期，代工皆是出口產業的主要經營模式。
從2003台灣年度十大出口績優廠商來看，扣掉原料廠商(與一間外商)，其餘都是代工廠商。而台灣大企業中經營國際品牌者不多，縱使有如巨大等較知名的品牌，亦多為非主流企業。同時台灣大企業多以B to B(Business to business)(以其他企業為銷售對象)為主，甚少有以消費者為取向的B to C(Business to Customer)。
2.產業案例
案例一：捷安特自行車。巨大公司是台灣知名的國際品牌。但在其1980年代著手於自創品牌之時，與先進廠商的技術與規模差距並不太大，先進廠商非強勢廠商。且企業經營者在早期就已考慮未來要自創品牌，在研發與行銷上投注超乎一般代工者所做的努力在歷經美國市場的長期虧損轉盈之後，成為國際大品牌。
案例二：寶成鞋業──跨產業代工
寶成鞋業為世界最大的運動代工廠，但其不選擇進入自況品牌，反而跨產業進入電子代工生產，足見生產代工的共通性，可以讓它們跨越不同產業。最主要的限制因素在於，鞋產業的行銷強度相當高。產業中的領先者即寶成的主要買主──NIKE公司，強大的品牌價值與OBM所需的人力資源間的巨大鴻溝，風險過於龐大。因而寶成遂自我定位為專業代工廠商。
案例三：台灣資訊硬體產業
台灣資訊產業的代工產品在全球市場的市佔率已達相當高峰，顯示出代工模式是最主要的運作模式。在自創品牌方面，除宏碁上有一定規模之外，其餘雖有投入，但目前的成效尚不明顯。最主要是在研發強度上與規模上，大大落後先進廠商。台灣廠商向來只發(D)不研(R)，顯示若要進入創新模式，則全面改變運作模式與大幅提升研發強度與經費規模是必須的。換言之，品牌競爭的限制因素相當大，但廠商的決心是否堅定呢？
相較於工業產品，消費品產業的行銷更為複雜，不僅牽涉到一直龐雜的消費市場，更有語言文化的問題，故台灣廠商打入先進市場的難度。雖然落後國家也是可能參進的場域，但其多半所得低且成長緩慢，無法提供經營上所需之規模經濟，難以成為台灣廠商經營品牌的跳板。
3.國內市場支持(規模經濟)
「本地市場太小」，台灣的國內市場相較於各產業發展出的經濟規模而言規模太小，不足以支持台灣廠商自創品牌。
Vernon(1966)指出，由於溝通成本低、了解程度高，當地企業最有條件掌握本地市場動脈，創新出本地市場所需的新產品。他認為美國企業的品牌強度，是奠基於龐大的本國市場的支持。
因此回到後起者理論，若能擁有一個風險低、相對受到保護、自身有比較利益、且規模又大的國內市場，那麼後進廠商想自創品牌的誘因也會比較大。從全球五百大企業的例子來看，除了南韓的企業之外，其他都是國家的壟斷企業，足見本地市場的重要性。不過南韓的例子雖然說明國內市場規模並非自創國際品牌的充分條件，但卻又再一次顯示出企業領導者──南韓的例子中為國家──長期發展策略抉擇的重要性。總之，後進國家要培養大品牌，就必須有清楚得產業政策與制度安排，並有全社會力量的支持。
然而台灣國內本身的市場既小，且現行的制度也難以在短期間內做大幅度的改變，造成台灣後起者想在先進市場自創國際大品牌方面，成功性可能較高的是在一些非重點的產業。不過，台灣後起者卻是有可能以大陸市場為基礎來發展國際大品牌。
4.大陸市場
大陸市場是落後國家中的例外，其經濟成長快速，人民所得也不斷攀升的特性造就其市場成長的廣大空間；且縱使台灣廠商在大陸市場技術上的優勢仍不如先進廠商，但相較於在先進市場中的情形，台灣廠商在這裡卻因為文化及政治上的因素享有某種程度的行銷優勢。因而作者認為大陸可視為台灣後進廠商的準國內市場，以此為市場後盾來發展，與先進廠商一決雌雄。
五、結論
為什麼台灣至今很少自創品牌？從後起者成長理論來看，既有管理者所累積的人力資源提供了擴張的誘因與限制。在生產的三個功能步湊上──研發、生產、行銷，OEM到ODM具有製造能力上的延續性，但OBM卻牽涉到興營模式的轉變，因而自創品牌人力資源的空洞成為最大的限制之一。再者，台灣後進廠商缺乏雄厚的國內市場作為後盾亦是最大的限制之一。
但是在大陸市場上，由於文化與政治的因素，自創品牌的空間相較於在先進市場是較有可能的。若兩岸的政治能達到某種程度的和解，或許台灣的產業發展會有更好的前景吧。
課堂討論：
1.瞿宛文文章中(p.5)對交易成本的討論
70,80年代 併購潮造就跨國大企業 大規模的經濟發展也促成了高等技術教育的發展。此時的大企業因為交易成本的考量採行併購主義。然而，現今交易成本理論卻無法解釋代工現象的出現？
2.代工的本質是什麼？為什麼大企業願意外包代工(而不留著自己賺)？
Michael Piorre 認為：代工是一種風險分擔。以風險分擔的角度來看，相較於交易成本更能解釋代工現象的出現。分工的程度受到市場規模大小的限制。
3.台灣 V.S 日本──融資與風險的處裡模式上
台灣企業與日本企業在母廠與子廠(或說工廠與外包廠)的分工上，風險共享或說"融資"是一個關鍵的重點。
日本的母公司對其子公司會採取風險共享或分擔的方式，給予子公司融資的管道，與子公司共同獲利共同承擔風險；而台灣的公司卻對其分工廠採取剝削的方式。簡言之，台灣的工廠對於子公司的財務分別獨立經營，甚至不把子公司的財務當作一回事，往往是在完工後才給予子公司報酬(甚至還會延後給予報酬)，也就是說台灣的小工廠在經營上必須有足夠的周轉金，並且必須承擔非常大的市場波動風險。
3.大者恆大 - 1880s 與現代的大者恆大有何差別？
1880s - 併購產生更大的企業，大企業又持續增長。此時的市場競爭大致上是在國內的水平競爭。
現代 - (在90s代工是小廠的事情)但在全球分工或代工的狀況下連代工廠也呈現大者恆大的趨勢。小代工廠往往只能接到規模小、來源不穩定的訂單；而大代工廠卻是接一張單子可以過一段很長的日子。
其主要原因在於：風險共同承擔。怎麼說呢？現代的跨國企業希望代工廠與其共同承擔風險，而代工廠相較於跨國大企業必須Very lean & Very mean 。簡單說，代工廠的員工必須充分的自我剝削，也必須很願意接受剝削。(領導者針對人才採取通才式的異動模式)
4.新加坡國內市場小，卻擁有國際品牌？
行銷通路的重要性──其掌握了東南亞的樞紐
品牌研究 研究調查-競爭對手國品牌發展政策
藉亞洲國家多種不同的協助品牌發展模式，進而找出方法訂定我國品牌行銷策略。
南韓：傾國家之力在相關產業中建立少數品牌(三星電子、樂金電器、現代汽車)，產業品牌共生 之連帶關係，可能因其中一品牌正面形象而受惠，抑或反之。
馬來西亞：焦點集中在不相關幾個產業，(普騰、香格里拉集團、YTL Corp)。大品牌與國家形象聯結，但產業間無相互加強之效益。
新加坡：不同產業間建立品牌，(新加坡航空、悅榕集團、泰山石油、NOL集團、詩肯柚木)，自由市場原則，每個品牌成敗操之在己。
中國大陸：大品牌發展與國家形象之連動，帶動小品牌發展。在國家經濟成長之助益下，國家形象與大品牌在市場形象提升，進而帶動有潛力之小產業。
主要發現、
一、國家角色。品牌之建立所需之龐大資源及長時間籌劃，必須以國家為中介角色與私人機關合作，獎勵制度、專家意見與品牌教育等面向相互加成。EX：Acer。在2000年放棄OEM，將重心放在行銷與發展品牌，成為世界第四大品牌(在併購捷威以後成為第三大)。
二、政府資助之多樣化。南韓：直接提供資金、馬來西亞：稅制、品牌宣傳資金與市場發展資金。
三、品牌建立由上到下策略。馬來西亞：國家品牌作業團隊、新加坡：BrandPact、南韓：品牌管理中心。這些團隊提供品牌顧問服務、品牌網絡和品牌資料庫給企業並推動政府、國際企業、學術專家間之資訊交流。
四、訂定清楚品牌目標及道路、品牌評量系統。若無明確目標，則會導致資源之稀釋，無法有效完成；定期之品牌檢驗系統用以確保不間斷的投資進步。
建議策略、
一、避免應用南韓策略，國家挹注過多資源，抑制中小企業，國家形象與大品牌
關係之不可分割、風險過大。EX：BENQ-SIEMENS，可能讓其他消費者感
到國家形象之受損。
二、避免國家品牌價值與特定產業結合，Malaysia, Truly Asia.為馬來西亞旅遊業宣傳口號，其他產業並無因此受惠；台灣IT產業在時間的推移過程當中，可能淪為次級產業，失去競爭主導地位成為配角，與國家品牌價值連結以長遠觀之亦有不妥。
三、建立成功品牌平台策略
1.國家形象應與特定之品質或優點結合，而非一些重點產業或公司。如將國家設定為一個品 牌EX：日本的高品質形象。如台灣即為創新的科技：INNOVATION IN TECHNOLOGY ，INNOVATIVE TECHNOLOGY，TECHNOLOGYCAL INNOVATION。
2.品牌發展計畫須持續進行。台灣最大的產業優點：資金效率。台灣應扮演：保護、建立自 我品牌的公司，而非創業投資者(venture capitalist)。
4.建立單一辦公窗口接受來自本地合國際之要求。在訊息傳遞、檔案管理與申請事宜方面給 予監督、協助。
2007年10月18日 星期四
台灣企業管理模式研究報告2
Ernst and Young 人力資源管理研究訪談
感謝曾楷洋同學的努力並應允將報告post在本部落格
一、生產產品技術與特性：
1.請問貴公司主要的業務有哪些？特性為何？
我們是致遠集團Ernst & Young(EY)，旗下有六家公司，員工1400人。分別是致遠會計師事務所，主要業務為審計服務。致遠管理顧問公司，提供財務工程服務。安永管理顧問公司，主要業務在幫企業做財務績效診斷。還有專門負責稅務服務的公司，提供企業稅務及個人租稅的服務。還有一個工商登記部門，幫助成立新公司，作政府法律依循與投資規劃等。最後是上海安永，主要業務也是提供財會服務。另外我們有時也有提供外訓服務。
我們的業務有三大項，最主要的還是審計服務，大約佔了1400人裡面的800人，其次才是租稅服務以及財務工程服務。
而我是屬於致遠集團，是致遠集團人力資源部的協理。
2.貴公司的產品或是業務需要何種技術？成員是否被要求需具備特殊的專業背景？
基本上要進公司人一定要是會計或是公司理財背景，若是管理顧問方面的話則是企管背景，必須是相關科系畢業。在公司滿兩年必須考取會計師資格，不然很繼續在公司服務。
EY是一個全球性的公司，所以英文是最基本的要求。你不只要懂臺灣，需要了解美國及中國大陸的財遷與稅遷。
以學校而言我們只要台大、政大、差一點的話到北大這些國立的重點學校，當學生在學時我們就會先預訂，甚至提供獎學金。以美國而言我們只要TOP 10最多到TOP 30，而台灣的話可以接受到TOP 80，但無論是國內或是國外我們都要看在學成績。
3.市場變化大不大？
這個市場非常的競爭，我們所提供的是專業服務，賣的產品是財會人員的知識技術以及對客戶服務的專業行為，所以我們對員工的專業能力要求非常高。
4.政府不同的政策是否造成影響？
政府政策會有很大的影響，因為台灣在稅遷與財遷的要求是很重要的，我們有一個知識管理部門專門在研究政府法令的變遷。政府在修法的時候也會邀請會計師去給予意見。
現在的市場越來越複雜，所以我們不只要懂臺灣政府的法令變遷，也要懂美國及中國大陸的法令變遷，這樣才會有競爭力。
二、組織結構：
1.集中式或是分散式的管理
我們本來是分散式，沒有中央領導指揮中心，由14人小組組成的董事會做 決策，但這樣非常沒有效率。目前改為集中式，由CEO行使最大的權力。
2.臨時狀況時，由誰或何種程序決定貴公司或組織如何運作？
由CEO所有的經營管理團隊做公司的最高決策。
3.各部門協調的機制：
我覺得衝突的化解無法二分，我們當然以理性溝通為主，若是溝通破裂才用強迫的方式處理。EY是一個全球性組織，所以我們所有的決策都要報備到國外，跟EY的總部要有一定程度的服從，也就是法令的遵循。這個法令的遵循不只是EY內部溝通的程序，還有所有EY成員在各個國家之於該政府的法令的遵循。
若是協調失敗，我們的全球總部就會進來，那所有人都要買單，若是不買單你就得退出EY，以現在而言，個別執行業務的會計師根本找不到商機，這便促使你必須在團隊精神底下工作。
三、人事制度的特色：
1.職位分類制或是品位分類制。除了正式的職稱之外，是否另有一套明定高低位階的職稱？
我們的職位分類有一套分類標準，每個人依各國的不同再國內有一個國內的職稱，而在EY內部有一個國際的職稱與職種。比如說我是人力資源部的頭，我在EY就稱為Director，而在香港的HR Head也是稱為Director，而我們兩個能力要相當。我們有所謂的Seven Factor Point來明定職階與職級。
2.貴公司人事掌管的範圍包括那些部門？
我掌管的範圍是全部，也就是1400個人，但我們的人事要向美國總部的 人力資源部報告。
3.在其上面是否有一個更高層級所主導之總人事部門？
我們跟整個大中國為一個團隊，在遠東區之下，而遠東區還有一個頭。
4.成員的升遷是否可以跨越部門與部門之間的界線？若有，這種例子多不
多？
我們的人員不只是要跨部門，還要能跨國界。我們有所謂的全球國際人才交換計畫，我們會提供優秀的同仁全部的經費到國外工作，如美國、歐洲與中國大陸等地，這是一個很重要的培訓工具，在國外工作的這兩年會讓你習慣與世界各地的精英一起工作，並且在日後有機會把你調至世界各個不同的國家。
5.決定升遷的因素有哪些？
我們的升遷完全看你的工作能力，要求你工作所需的知識、技術與專業行為，不談人各是因為人格改變不了。
我們在不同的層次有不同層次所該展現的職能，我們可以上網評估自己的能力，看看我們所展現的職能與國際的要求有多大的差異。我們有一套線上學習課程，若你發現你的領導能力的方面較差，進一步是領導能力里的策略指導較差，你便可以去EY的線上學習網站，只要依關鍵字搜尋，他會給你所有相關的課程，擬再公司或在家一天二十四小時都可以上課。上完以後你可以將其記錄到你的EY護照，這個護照記錄了你做過哪些專案、案件，服務過什麼客人，目前的職能到達哪個等級等等。
升遷必須看兩方面，一是組織有沒有需求，另一個則是你的能力是否到達。而能力又分為績效考核與360度的回饋，在360度的回饋中，有上司、屬下以及平行單位給你的回饋。我們有一個回饋中心，只要做完一個專案我們就會請合作的同仁或是接受服務的客人給你回饋，告訴你做的好還是不好，而這個結果你也只能虛心接受。
6.中高級經理或幹部的升遷是如何決定的？是否有不同的做法？
中高經理的升遷看的就不只是專業的技術，還有職能評鑑，EY護照的評比，跟你的360度回饋，這些都要達到一定的標準才有機會。
7.人員是直接從組織內部升遷或是由組織外聘任專業管理人才
我們對於人才有兩個重要的策略：Buy & Make，Buy就是買人才進來，Make是指管理發展的工具，打造人才的辦法。所以是都有。
8.公司或組織各部門新進人數的配置全、任用權（各部或是中央統一決定)
以業務線而言我們沒有上限，只要你夠優秀我們就會任用，每一個財會人員都是未來的生財工具，只要通過了門檻就一定會任用，而且會跟其他三大會計公司用搶的。所以若是你夠優秀，你一畢業應該會有四個聘書在手上。但基本上我麼的審查是很嚴苛的，包括你的在學成績，你來EY的考試，甚至你在學的時候我們就已經跟系主任接觸過了。
我們通常都是Target Selection，當他在學的時候我們就會去找，所以基本上這種校園徵才的方式找錯的機會比較低，我們只找我們想要的人。
9.有無職前或是在職的訓練？若有，其具體措施為何(費用、師資)？其目的是在訓練專業人才還是培養通才的管理幹部？
職前訓練對我們來說是非常重要的，新進人員至少要花兩週的時間在我們的學習發展中心上課，據說這是全亞洲最棒的中心，在這裡進行整個公司的介紹與初步審計人員的訓練，也就是把EY介紹給你。
另外不是大批進來的人，說不定每個月都有新進的人員，所以我們每個月都會開一個職前訓練。我們EY有很多很多的系統，不論技術、管理與學習發展都有很多很多的資源。新進人員經過半天的訓練以後，通常在三個月之後還會把他們全部集合起來再辦一次2-3天更深入的訓練。
而訓練的目的主要談的是EY的價值觀，價值觀不講也會形成，但是很難培養。比如說會計師很重要的是要正直，不能為了繼續維持某個客戶就去作假帳，但是當利字當頭的時候，有些人的價值觀還沒有被建立起來，就會做出損傷整個團隊的事。
我們的能力標準模型非常的複雜，約有1000項之多，就像一本字典一樣，通常需要花一些時間讓同仁了解，而且要辦相關的訓練，因為每一家公司的要求不同。比如說你這家公司與我這家公司所要求的領導能力可能不一樣，而且位於不同階級的人所被要求的能力也完全不同，所以需要一直不斷的去講。
四、薪資結構、獎懲及評估：
1.薪資結構：
a.底薪結構為何？
我們的底薪結構是依據市場機制，會參考別人的也會自己做調查，而我們是屬於Led-Lag Policy，不是最優渥也不是最低，採居中。而我們談的是全面性的津貼，我們希望給同仁的不只是金錢的報酬，還有給他很好的生涯發展的機會以及學習的機制。
基本上審計人員四大會計公司的起薪是一樣的，任何一家調漲其他三家就會跟著調，通常都是大家先講好的。
b.獎金如何發放，其所佔的比例為何？
對於業務線的人而言獎金的發放是很重要的。公司裡的審計人員，我們通常稱他做農夫，因為一個公司今年來找你明年肯定還會來找你，通常他們都不想換會計師事務所，所以發展業務的能力並不強，也許獎金發一個月就夠了。
而做財務工程的人，比如說不良債的處裡或是做公司的財務重建，我們要他像獵人，不斷的找尋機會，就要有巨案獎金，年終獎金至少會有四個月。
c.有無股份分享的制度
我們只有公司的合夥人才可以分享公司的Equity，其他都沒有這樣的制度。而Equity Holder同時也是出錢的人，沒有一家企業會叫人把錢拿出來，只有台灣的會計師制度會請會計師要錢拿出來，所以其實就是合夥人。現在這個制度正在改變，未來可能會轉型成為專業經理人，因為國外並不欣賞這樣的制度。
d.每一個部份薪資所佔的比例
我們薪水就是薪水，並不會在薪水裡面分很多名目，所以沒有伙食津貼佔多少教育津貼佔多少或是職務加給佔多少等等，我們沒有這樣的制度，被我改掉了，我不準他們搞這套，要給人家就全部給人家。
e.是否有具體的福利措施？例如：宿舍、津貼、進修等等，員工是否要 負擔部分成本？
有福利金，依照位階不等。
f.和其他外面就業市場類似性質工作薪資的比較(高層、基層)
薪資是Led-Lag，市場非常的競爭。
g.新進人員試用期多久，試用期的薪水如何計算？多久才能享有正式員工的資格而享有完整的福利？
試用期是各案處理，大部分是三個月，但我們若是覺得不需要就不會特別提，所以從一進公司開始就和一般人享有同樣的福利。
之前有提過我們只找我們要找的人，所以通常沒有試用期的問題，我們事務所也很少叫人走路，除非你認為你不適合，因為審計的業務非常非常的累。
h.其他聘用或留住人才的方式
我們留才的方式應該是我們所提供的全球的流動性，就是讓人才變成可以在全世界工作。所以我們的人才培養或是學習機會，跟我們無遠佛界的資料庫，所以我想年輕人都是喜歡學習的，一開始應該非常想來這裡才對。
我們不會因為投資你這個人很昂貴就不投資你，若別人要把我們看成一個訓練的平台也沒有關係，反正只要你一進來我們就開始投資。
2.評估方式：
a.對個人和團體有何不同
我們以前非常重視團體的績效而忽略個人，但目前我們正在調整，不過還沒有得到結論。因為太重視團體有時候在個體裡面就會有一些問題，而太重視個體又擔心會計師不合作。
b.由上而下或是平行之互評
正式的績效考核試上對下，年初設定績效目標，年終的時候就根據你自己的績效目標做評估。
c.對於人員的訓練成果，是否有一套評估的標準？若有，標準為何？
我們另外有設一個L & D Center，他們會做很多的職能訓練，但是訓練的成效如何評估我不覺得有這麼具體，但我想看他的表現就知道了。
4.年資是否為重要的考量因素？是否有越級(超越比其年資高者)升遷或是酬
賞的機會？
過去可能是依年資給薪水，但是也被我取消了，現在我們是依表現給薪水，年資對我們而言已經不代表任何意義，能力才重要。
5.員工的流動率為何？基層、中層、高層有何不同？技術性、管理性質的
員工是所差別？
在基層的流動率可能高達40%，會計師執照考到以後必須在事務所工作兩年，所以有些人做完兩年就會離開，因為太辛苦，就到一般的公司去。但是總的來看我想看的應該是Talent Retention的部分，若是被我們歸類於很有天份的這群精英，離職率大概是20%以下。
一般來說管理階層是比較不會流動的，基層的流動率最高，因為有些人只是來實習的心態，做完兩年就走。
標籤： Ernst and Young
台灣企業管理模式研究報告1
MASTINA
香港商帝寶曾氏股份有限公司
感謝以下同學所做的努力與應允將個案post在本部落格:
92115120 陳亭珊
92115124 楊舒涵
92115146 連貴琪
一、公司的簡介與成立過程
1988年成立的MASTINA，最初是以Lady’s Fashion的設計、生產及零售業為主。公司總部設立於香港，商品的企劃、設計到樣本全部都是在香港企劃製作。而工廠則是設立在中國大陸的汕頭市，廠房面積達6500坪，當時的員工約有1000多人，月產量約為80000件。到了1995年MASTINA才正式以自創的品牌開始著手行銷，它隸屬於香港商帝寶曾氏股份有限公司，並開始在香港設立連鎖店，其銷售據點分布於香港島及九龍島。
MASTINA的前身為一個布商世家，而其中MASTINA老闆的太太剛好又是一名服裝設計師，透過朋友的建議，並且考量當時的市場與環境，他們認為生產女性上班族的套裝將會帶來不錯的商機，於是在與其他同為設計師的朋友合作之下，一起創造了MASTINA這個服飾品牌。
MASTINA於2000年3月正式在台灣成立分公司，並在同年9月設立了第一個專櫃於台北衣蝶百貨公司；2003年MASTINA計畫進軍日本零售業市場；而在公司漸入佳境之際，MASTINA為了迎合年輕女性的口味，所以於2004年成立了以吸引年輕OL族群的副牌－a.s.t.與走高檔價位的ZOE。2007年的現在MASTINA觸角深及台灣、香港、新加坡、日本、印尼、馬來西亞，其中以台灣34個銷售點最多，其次則是香港的19個銷售點、印尼9個、新加坡3個。
二、公司的失敗經驗與革新
為配合時裝潮流的發展趨勢，MASTINA在2004年春夏開季，又推出迎合年輕人口味的副線a.s.t.，為了要吸引18至27歲的OL一族。a.s.t銷售的衣服風格和具有日系風格的台灣品牌—alasha相似，這也是主打年輕族群，所以服裝的風格是時下年輕人喜歡的日式混搭風，服裝上也比較不那麼正式，也可以展現女孩的年輕氣息；MASTINA所設計的服裝就比較適合一般的OL，有casual一點的上班服、也有正式的套裝，從18到35歲都是MASTINA主要的行銷對象，跟a.s.t相比更為正式；那ZOE的風格就屬於以薄紗、印花為設計主軸的服飾，較為成熟點的路線。而為了能夠在廣告上很明顯就可以區別各品牌的風格，所以找來明星給大眾的形象來區別不同的主打風格，舉例來說，MASTINA就找Makiyo(日籍年輕藝人)來代言a.s.t展現出青春活力，然後找陸明君(模特兒)代言較熟女風的ZOE。
對MASTINA來說，原本銷售的業績很不錯，不過因為增加了這兩個副牌使公司顧及不到整體、營收也不如遇期，反而造成許多負擔，在考量利弊後，覺得不要那麼貪心，穩定原本根基才更為重要，於是決定收起a.s.t與ZOE，專心經營套裝的這個部份就好，所以終於在2006年開始陸續從台灣及香港撤掉a.s.t與ZOE的櫃，慢慢地正式結束該這兩個新增的副牌。至今，只有法國仍有ZOE的品牌註冊，而在其餘地方只剩下MASTINA這個獨立的品牌。
MASTINA現在總共有五個設計師，設計的服裝類型包括套裝類、休閒款服飾、針織類服裝、襯衫女用配件……等。其中產品的規劃由在香港時裝界獲獎無數的Mr.Harrision Wong和Mr.Tony Chow所主導，他們主要為著重觀察每年的流行走向，並且掌握時尚趨勢，因服裝的流行走向每季都有不同，要對流行時尚有絕佳的敏銳度，才能夠成功帶領設計師群設計出不失流行並具有自家品牌風格的獨特商品；此外另有專門的套裝設計師、及負責打造休閒服的設計師與專司配件的設計師。
套裝類算是MASTINA早期較主打的服裝款式；休閒類服飾分為兩種：casual──屬於比較年輕休閒的服裝；smart casual──屬於較為輕鬆的上班族服裝。休閒服設計的出現是因應大公司的趨勢，讓員工們上班時減少穿著正式的行政服，因為這類服飾大多給人嚴肅、不親切及正規的印象，所以即使是管理階層人員也開始穿得比較casual，為了因應這種改變的潮流，MASTINA開始著手設計這些更輕鬆休閒的上班服，讓消費者在職場工作時也能夠自行搭配出屬於自己的流行感還可以搭配在休假外出旅遊時，同時也可以吸引較年輕的顧客源,。此外值得一提的針織服飾的設計師，MASTINA對針織類服裝較為講究，不論是織法以及衣料的選擇方面都需要對織品具有專業性，所以才需要有這類服裝專門的設計師；最後一個設計師則是負責設計配件，像是各式包款，搭配服裝的皮帶、腰鍊項鍊等。
總而言之，每個設計師各有其特定的領域及崗位，不過整體而言大致分為四部分：上班族的正式套裝、比較輕鬆休閒的上班服飾、年輕款取向的衣服、包包鞋子等與女用配件，設計師們致力於設計出讓18至35歲的都會上班族女性都能接受的商品，並依據時尚感的套裝為主打，強調合身的剪裁及優質的布料，以表現出都會女性的專業形象。
MASTINA雖然不是從家族起家，也不是個家族企業，就以整個面向來看，它不是個大規模的公司，所以資金沒有如大企業那樣充裕，完全由老闆獨資來撐起香港商帝寶曾氏這家公司。不像其他港商同屬以賣套裝為主軸的高林(G2000)是由多個股東合資，所以在風險的承擔上，香港商帝寶曾氏不似其他港商可以有大筆的資金去承擔孤注一擲的賭注，所以在設計的創新上較趨於保守，不太敢做太大的革新變化，因為怕消費者的接受度不高，必須接受貨品囤積太多賣不出去的結果，但香港商帝寶曾氏沒有那麼多共同承擔風險的股東，因此香港商帝寶曾氏的老闆對於服裝的設計上較趨向一般普羅大眾都能接受的款式，以舒適柔軟的布料加上合身的剪裁，不用奢華不實的外表來掩飾材質使用的粗糙，這也是為何MASTINA能在套裝界占有一席之地的原因。
三、公司人事與內部結構
基本上MASTINA香港總公司與台灣分公司人事與內部結構很不一樣。雖然在員工人數上相差無幾，不過整體結構卻迥異。香港是主公司，所以人事規劃上比台灣更井然有序。以老闆為首，接著就是各部門的經理，像是會計部、設計部、人事部、採購部、生產部、商控部…等，經理以下就是一般的成員，而在這些成員中又會有一個主管負責底下的員工管理，以商控部為例子，商控部是在香港與台灣都有的一個部門，它主要在負責產品的控管與驗收，在商控部中會有一個主要負責的經理，這個經理是在香港的總公司工作，然後旗下又有分負責台灣跟負責香港的商控主管，接著才是一般的員工。香港是整個MASTINA的主線，所有商品的設計與打樣都在香港製造，所以他們內部分工規劃的較台灣精細，舉凡新產品的定案、原料的採買、工廠訂單的接洽、商品出關的相關事宜……等都是經由香港統一執行與處裡。
相較於香港，台灣分公司分工就單純多了，因為台灣MASTINA的據點比香港多，台灣是MASTINA最主要的銷售國，所以台灣是以銷售人員居多，大多都是負責在百貨公司中站櫃的職員、或者一般店面的銷售人員。由於台灣的銷售點多，所以基本上是獨立管理其內部員工，主要管理整個台灣MASTINA的銷售，而不較香港那樣需要負責整個生產與整體執行的主線。
所以基本上公司中只有老闆投資許多不同的副業，例如餐廳與房地產，由此可知老闆與MASTINA之間的關係不像其他家族企業這樣緊密，他並不是以MASTINA名義去投資，而是以自己家所賺取的財產去投資自己家族其他跨領域的行業。據我們所訪問的MASTINA台灣區副理表示，基本上台灣公司分工單純，主要以銷售的業績為其最大宗旨，所以並沒有什麼派系鬥爭，每一季新品上市之初公司的所有人員都須回公司去上新品的課程除了介紹今年流行的主色設計重點和流行趨勢如何做搭配怎樣做賣場的擺設之外也會請銷售能力不錯的小姐作經驗的分享和銷售技術的指導若以回公司上新品課的人員來看每個不是超過年資兩年就是超過三年以上所以若以台灣分公司整體的職員流動率來看，大家都幾乎能久待在MASTINA內工作，因此可以說是相當融洽的一個工作場域，至於香港，這並不是台灣分公司所能涉及的，因為總公司的內部不但更具規模，且也要扛下所有銷售點的業績與行銷策略的成功與否，其壓力與責任跟台灣十分不同。
據台灣區的副理表示，MASTINA的老闆管理風格十分放鬆與開明，老闆主要針對經理來做管理跟監督，像在台灣，老闆就只會針對台灣區的經理而已，其他內部成員的事都不會去管，一層管理一層，環環相扣，底下成員要對主管交代、主管們要對經理們交代，而經理則須向老闆說明整體業務，讓整個管理體系清楚且分明。
四、經營策略與理念
MASTINA總是比其他廠商早一步取得先機，來搶占套裝界這個大餅，因此在其他商家的眼中MASTINA是一個相當強勁的對手，因此只要MASTINA開始採取任何折扣方案，其他商家就會隨後跟進模仿，不論是在賣場的擺設抑或是銷售的技巧，這些都成為其他家廠商銷售人員模仿學習的對象。除了要將觸角遍及亞洲其他地方，也積極的要打進日本這塊市場，他們追求的除了是讓上班族可以用風格強烈的單品搭配出每天不同的穿著風格，讓女性上班族能夠造型多變，時尚又不脫於俗豔，得體又不會太過於制式，擺脫過往穿著套裝只有老氣的形象，讓穿起套裝的上班族能夠展現嶄新的一面，既得體又不失年輕的氣息，這也是在網路部落格上使年輕上班族極力推崇的原因。近兩年MASTINA的設計風格漸漸有趨向於套裝、休閒服飾各占一半的傾向，因為現在年輕上班族不像從前的上班族一樣，整天都穿著大同小異的套裝，他們偏向求新求變，因此整個只是套裝打扮的模式已不再適合他們，為了因應這樣的趨勢才漸漸衍生出可以將休閒款搭在套裝的裡面，也進而產生製作一些可供套裝搭配的休閒款和較休閒的套裝形式，而這個改變，是從兩年前一直持續到現在，此外，合身的剪裁和創意的設計搭配也是MASTINA經營以來的策略。
在理念方面，MASTINA貫徹以下幾點來培養他們的客源：
l 高貴平民化
大量運用歐洲進口高級布料，與其他同等級的品牌相較之更具有競爭力。
l 降低利潤，增加顧客
因品牌的知名度不夠響亮，所以願意降低利潤取代為廣告成本來增加曝光率，吸引大量顧客的目光與支持。
l 物超所值
從設計、打版、生產至銷售，充分掌握每一個步驟，控制每一個項目的成本，以最合理的價格提供給顧客。
香港素有「購物天堂」的美譽，能躋身這個品牌林立的消費市場，也成功開設多間連鎖分店，其中必定有過人之處，MASTINA能夠成功，皆因經營者的堅持理念和市場定位夠清晰，能讓員工提升銷售量有明確的方針，所以我們可以看到任何成功的企業集團，必定要多方考量找出適合的興銷策略，才能夠有令人稱羨的成績。
《MASTINA訪談逐字稿》
公司成立過程
Q：請問MASTINA的成立過程？
A：原本是一名布商，他的太太是設計師，然後他太太有一個朋友看過市場分析，覺得的做上班族的套裝是個不錯的商機，而那位朋友也認識一個有名的設計師，可是我現在想不起來那位設計師的名字所，以他們三個就決定在1988年一起成立MASTINA這個牌子。
Q：在經營過程中有遭遇到困難嗎？
A：在期間，除了MASTINA外，他們還另外成立了兩個牌子，一個是很年輕的a.s.t，另一個是ZOE，這個ZOE是希臘文發音，這個牌子現在法國還有，並且在法國有註冊。不過現在這兩個牌子在台灣都沒有了，a.s.t於去年結束營業，過了一季後香港也緊接著撤櫃了，所以現在已沒有a.s.t這個子牌。對MASTINA來說，原本銷售的業績很不錯，不過因為增加了這兩個副牌使公司顧及不到整體、營收也不如遇期，反而造成許多負擔，在考量利弊後，覺得不要那麼貪心，穩定原本根基才更為重要，於是決定收起a.s.t與ZOE，專心經營套裝的這個部份就好。其實收掉這兩個牌子還有一個原因，哈哈哈…那就是他們想要投資餐廳，像在尖沙嘴就有他們開的餐廳。
Q：所以是因為投資餐廳才收掉那兩個子牌嗎？
A：嗯，應該是說，他一次就增加兩個牌子，使得原本台北MASTINA總公司的人要多去負擔這兩個品牌。就像我們負責業務的人，可能你一個人需要負責9個、10個點，而在那些負責的點中，又要再多負擔這兩個增加的副牌，像a.s.t當初在台灣的百貨公司中大概就有10個點；ZOE好像有4個點，除此之外我們還有單獨的門市，門市還好，可以跟客人介紹這兩個新牌子，不過百貨公司有很多類似的櫃，競爭當然激烈，也更容易被廣為人知的品牌取代。
公司主要產品行銷
Q：現在總共幾個設計師？所設計的服式類型有哪些？
A：總共有五個，有套裝類、休閒款服飾、針織類服裝。MASTINA有一個主設計師，他主要為著重觀察每年的流行走向，並且掌握時尚趨勢；還有一個套裝的設計師、及一個休閒服的設計師，設計傾向比較casual。總之分成三部份，套裝、casual──屬於比較年輕休閒的衣服、還有smart casual，就是比較輕鬆一點的上班族服裝。另外還有一個設計師是做針織跟襯衫；最後一個設計師是做包包跟配件。
Q：可以介紹一下MASTINA、a.s.t、ZOE的主要行銷對象嗎？
A：像我們的a.s.t銷售的衣服就有點像a la sha (日系風格台灣品牌)，是主打年輕族群，幾乎是時下年輕人喜歡的日式混搭風，服裝上也比較沒那麼正式；MASTINA所出產的服裝就適合一般的OL，有casual一點的上班服、也有正式的套裝，從18到25歲都是我們主要的行銷對象，跟a.s.t相比更為正式；那ZOE的風格就屬於那種薄紗、印花…較為成熟點的路線。舉例來說，當初我們就找Makiyo(日籍年輕藝人)來代言a.s.t，然後找陸明君(模特兒)代言ZOE，以這些明星給人的形象來區別不同的主打風格。
公司人事結構
Q：那請問一下員工的人數及性質？
A：員工人數的話….台灣的員工人數大概有130人左右，那香港的話…我不太清楚耶，因為香港跟我們不太一樣，不過員工人稍微多一點，因為台灣是屬於分公司，那香港是主公司，所以除了設計部門外，還有那種負責將設計品打樣出貨的人員，在香港的公司每週二、五都有個長達1到2個小時的meeting，就是一個試穿衣服的會議，由model試穿新設計的商品，如果大覺得的這樣新商品OK可以了，才會開始著手生產。香港另外還有那種跟單人員，就是如果設計出新產品需要請工廠幫忙出產，這些人就負責去跟工廠接洽、負責跟台灣分公司聯繫、負責一些出關的相關事宜、負責驗收商品…；此外還有採購部門，就是當設計師設計好一樣產品時採購部的人員得去採買這些原料，例如：衣服的布料、小配件….。
雖然香港是總公司且更具規模，人數也比台灣多一些，不過實際上也差不多是100多人，原因是因為香港MASTINA的據點比台灣少，所以應該這麼說…台灣是以銷售人員居多，而香港則多為公司內部人員。台灣的分公司比較單純，主要負責服裝的銷售跟管理，那香港就是整個MASTINA的主線，主要負責設計跟出產。
Q：接下來請問一下有關公司的分層結構？
A：就以老闆為首，接著就是各部門的經理，像是會計部、設計部、人事部然後採購部、生產部、商控部，大概就這些，然後經理下來就是一般的成員，在這些成員中又會有一個主管，比方說商控部好了，商控部有個主要主管，在這個主要主管旗下又有分負責台灣跟負責香港的商控主管，不過這個負責香港的商控主管我不知道有沒有負責新加坡跟馬來西亞，因為MASTINA在這兩國也有銷售點，因為台灣MASTINA的規模比較大，銷售點也比較多，所以台灣是獨立管理的，那新加坡跟馬來西亞的話….我不知道他們是否有跟香港合在一起控管。
Q：請問公司人士的流動率如何？
A：人員流動率不高，就算是銷售小姐也一樣，這樣來說好了….因為我們公司會固定替主管上課，如果年假有七天以上，表示在公司待了三年…而我們公司絕大多數的主管都有十天以上的年假，那就表示在MASTINA都待了超過三年以上，所以整體的人員流動率真的不高。
Q：請問公司有派系的鬥爭或空降部隊嗎？
A：沒有，哈哈哈…如果硬要說的話，應該是經理會找比較親於自己的成員研討新商品的對策吧！
Q：MASTINA有沒有因為哪位員工的能力而帶來商機？
A：我啊！哈哈哈，沒有啦！現在的台灣區經理就很厲害，他很會跟老闆social，像之前我們高雄漢神百貨的櫃原本要撤掉了，結果他去兩趟香港與老板交涉，原本即將撤掉的櫃就留了下來。我們的經理很公事公辦，同時也很為公司著想。
領導決策
Q：請問領導人的管理方式為何？
A：我們的老闆主要針對經理來做管理跟監督，像在台灣，老闆就只會針對台灣的經理而已，其他成員的事都不會去管，應該說一層管理一層，底下成員要對主管交代、主管們要對經理們交代，而經理則須向老闆說明整體業務。
Q：公司裡有很多主管階級是老闆自家人嗎？
A：有，可是不多，很少，老闆家中的人就只有老闆娘，再來就是台灣區經理的兒子在香港的採購部門做事，不過也不是主管階級。
公司資金及收入
Q：公司的資金來源及成立資金？
A：公司的資金主要為MASTINA的營業額，不過成立資金應該主要來自於老闆吧！原本老闆一家在大陸是做布的，而老闆的太太是名設計師，他們家族賣布啊、裁縫啊，好像也有做西裝那種的，然後他們常跟日本往來交易，也間接認識一些做套裝的設計師…總之從以前他們就算富商，另外老闆也投資餐廳啊！我不知道他有沒有投資房地產，因為以前我們去香港的時候，老闆在柏麗灣買了兩棟面海的別墅，主要是給台灣出差到香港的員工住的，不過後來因為交通不太方便就賣掉了。
公司發展理念
Q：公司對產品的發展有做變動嗎？還是會一直延續原本的堅持？
A：我們一直都沒更變我們的初衷，始終發展於套裝這塊領域上，但是我們也不斷跟流行趨勢走，像從最原本的正式套裝，到現在比較休閒的上班服，因為現在講求輕鬆自在的上班環境，女性上班族也比較不再喜歡太過拘謹的套裝，所以我們的品牌越做越休閒、越來越年輕，讓消費者有更多元的選擇空間。
最後十分感謝您的幫忙：
哪裡、哪裡，下次換你們來幫我好了，我們的營業額就靠你們多多關照囉！哈哈哈。
~THE END~
2007年10月15日 星期一
友人和我的85度c之夢
上次在課堂上，和大家提到朋友和我想開85度c，力拼starbucks的「夢」。現在他和我不是為資金所苦，倒是為了尋覓開設的地點，以及85度c本身出現的飽和狀態而遲遲無法進入市場。
最近上課談到品牌的一些概念和台灣在品牌上發展的問題。85度c從2003年開始，到如今應該已經在全台開設近300家（或超過）門市，遍佈全台二十九縣市（包含澎湖，金、馬則無）。觸角並伸向澳洲，並計劃向加州、上海市場探路。從市場擴張的能力和發展的企圖的角度觀察，它有成為一個台灣品牌的雄心。
我們在課堂上提到台灣某些知名品牌（如Giant）雖然知名，但卻不是高階產業，賺的錢和高科技、重工業相較可能無法相提並論。不過生意就是生意，賺小錢也是賺錢。我想像85度c這樣開始探索消費水平與習慣改變的台灣市場的進取，是正面的。當吃塊蛋糕、喝杯咖啡或飲料成為台灣人生活中的一種型態，我相信85度c以平價提供品質不錯的食品所帶來的放鬆時刻，是會愈來愈在台灣建立起它不可動搖的地位（如果它的經營管理以及行銷都配合到位的話）。如果國際市場要6000萬人口的消費胃納，那麼85度c向海外探路無非是看清了這個事實。
不過和我的假想敵starbucks比較起來，我覺得85度c還有不少不及之處。85度c如果是定位在平價消費人人都買得起，那麼星巴克就是中等價位不是每人都能常常消費的定位，但星巴克消費背後常代表著某種流行的品味（雖然我認為真正的好咖啡不是星巴克那種喝法），拿著星巴克的紙杯、隨手杯給人的印象是和「有消費水平」、「很流行」分不開的。這裡我舉兩個小例子，其一是星巴克在每個城市會推出城市馬克杯，這點是目前85度c暫時望塵莫及的（可想而知，北京、莫斯科、巴黎的馬克杯蒐集起來會比蒐集到台北、台中、高雄（只在台灣的範圍內）的東西來得有成就感和紀念價值），馬克杯這個idea我認為不是創新的，我在美國一些城市會看到同一系列的紀念磁磚（我猜也許每個城市都有，而且都以同樣的規格在作），不過我認為星巴克不只是賣馬克杯，它也販賣文化認同和消費認同，進而形塑了一個文化（或次文化）。
其次，我雖不迷星巴克的咖啡，卻也注意到不久前他們推出一個「請大家喝咖啡」的活動，定某天某時段請大家免費喝特定的咖啡。那個時間很短，記得只有兩個小時，而且只有特定的「精選咖啡」（想必不會是最高級的，也不會是隨你選的），但是他的支持者卻只會選擇記得，星巴克也蠻有人情味的，知道回饋顧客。但兩個小時的排隊人龍，吸引媒體報導，顧客又成了星巴克大打免費廣告的免費臨時演員，行銷自我形象的手腕…高！
這兩個小例子，我認為是星巴克在經營管理之外的行銷優勢，說到底他知道顧客想要什麼？不只是基本滿足，更是特別的需求。這方面的know-how我認為85度c目前還不到這個階段。現在也許是85度c打天下的階段，但如果它們想要像星巴克（我和朋友自己想，也很自以為是的假定他們想）一樣佔全球休閒飲食的一席之地，我想這是它們遲早要面對的挑戰。
2007年10月14日 星期日
孟寬來報到(內附分配到的文章)
大家好，我是孟寬。
因為沒有在用blog，所以花了一番時間才比較熟悉知這個平台的介面。
我被分配的文章網路上有，附上網址：http://myurl.com.tw/h5f1
然後我必須向政釗借上堂課的筆記(麻煩你寄給我)，把有關瞿宛文那篇文章的討論po上來。
因為那天的討論老師跟大家都講得很起勁，我聽著聽著也就不知道如何下筆記，真是不好意思。
不過既然這是我的第一篇文章，內容不能太空泛，所就來說說我是怎麼接觸到「政治經濟學」這個領域好了。
由於大學時代唸得不是政治系，也不是經濟系，「政治經濟學」這個名詞幾乎是沒有接觸過。直到大四上的一門課，才開始了我對這塊領域的接觸。
該堂課是政治系開的，課名叫做「政治學英文名著選讀」。由於這門課的風評不錯(分數好像也很甜)，所以大四上的我為了湊畢業學分，遂跨領域地、可以說有些不知死活地修了這門課。果不其然，首堂課就不妙了。
老師一開始劈頭就說：「我的課很簡單，基本上不會當人，評分的標準也只有一個，那就是每堂課的小考。至於考些什麼呢？」接著，他拿出了一本原文書。「這本書，進度是每週一章，如此而已。」同時班上也已哀鴻遍野。「考完就可以走，要不要聽課隨便你。我最喜歡學生翹課了，這樣我也落得輕鬆。」
語畢，在黑板上寫下書名之後，「下個禮拜就是第一章，See you。」留下整班錯愕地人，以及黑板上
的幾個大字：
《The challenge of global capitalism : the world economy in the 21st century》
Robert Gilpin
就這樣，在接下來的一整個學期，我陷入了痛苦的深淵。除了是英文苦手之外，領域的門外漢也讓我彷彿一直在看無字天書。不過懵懵懂懂地一學期下來，也對該領域有了"一點點"初步的概念。
另外，這門課的老師在上到financial crisis的時候另外推薦了一本不錯的書。雖然我沒有看完，但因為這本書讓我對IMF或者World Bank這些組織很反感，並深深地認為發展中國家需要自己的一套貿易或者金融政策，而不是完全copy先進國家那套。
書名是《Globalization and its discontents 》
作者：Joseph E. Stiglitz
有興趣的話大家可以參考看看。
贅字似乎太多了。總之以上是我在這個領域的濫觴，希望經過這學期的課之後，能夠對它有深入地理解。不過最重要的，還是經由學理或者某些實際案例的研究，替這塊土地找尋一個出路。
大家共勉之吧！
孟寬
It's time to post!
Hey, Guys!?
What happen to all of you? Why haven't you started to post anything yet? At least, for those who had finished the class report for the last Thursday, you are required to post your paper abstract (revised with our class discussion) and your comments in this blog, no latter than this coming Tuesday, 8 a.m. For those of you who haven't do so, you are free to make any comments on the reports posted by your classmates. Please be sure to keep yourself updated with all the information been announced here. O.K.? Any questions?
Prof. Wang