台灣企業管理模式研究報告2

Ernst and Young 人力資源管理研究訪談



感謝曾楷洋同學的努力並應允將報告post在本部落格

一、生產產品技術與特性：
1.請問貴公司主要的業務有哪些？特性為何？

我們是致遠集團Ernst & Young(EY)，旗下有六家公司，員工1400人。分別是致遠會計師事務所，主要業務為審計服務。致遠管理顧問公司，提供財務工程服務。安永管理顧問公司，主要業務在幫企業做財務績效診斷。還有專門負責稅務服務的公司，提供企業稅務及個人租稅的服務。還有一個工商登記部門，幫助成立新公司，作政府法律依循與投資規劃等。最後是上海安永，主要業務也是提供財會服務。另外我們有時也有提供外訓服務。

我們的業務有三大項，最主要的還是審計服務，大約佔了1400人裡面的800人，其次才是租稅服務以及財務工程服務。

而我是屬於致遠集團，是致遠集團人力資源部的協理。

2.貴公司的產品或是業務需要何種技術？成員是否被要求需具備特殊的專業背景？

基本上要進公司人一定要是會計或是公司理財背景，若是管理顧問方面的話則是企管背景，必須是相關科系畢業。在公司滿兩年必須考取會計師資格，不然很繼續在公司服務。

EY是一個全球性的公司，所以英文是最基本的要求。你不只要懂臺灣，需要了解美國及中國大陸的財遷與稅遷。

以學校而言我們只要台大、政大、差一點的話到北大這些國立的重點學校，當學生在學時我們就會先預訂，甚至提供獎學金。以美國而言我們只要TOP 10最多到TOP 30，而台灣的話可以接受到TOP 80，但無論是國內或是國外我們都要看在學成績。

3.市場變化大不大？

這個市場非常的競爭，我們所提供的是專業服務，賣的產品是財會人員的知識技術以及對客戶服務的專業行為，所以我們對員工的專業能力要求非常高。

4.政府不同的政策是否造成影響？

政府政策會有很大的影響，因為台灣在稅遷與財遷的要求是很重要的，我們有一個知識管理部門專門在研究政府法令的變遷。政府在修法的時候也會邀請會計師去給予意見。

現在的市場越來越複雜，所以我們不只要懂臺灣政府的法令變遷，也要懂美國及中國大陸的法令變遷，這樣才會有競爭力。

二、組織結構：
1.集中式或是分散式的管理

我們本來是分散式，沒有中央領導指揮中心，由14人小組組成的董事會做 決策，但這樣非常沒有效率。目前改為集中式，由CEO行使最大的權力。

2.臨時狀況時，由誰或何種程序決定貴公司或組織如何運作？

由CEO所有的經營管理團隊做公司的最高決策。

3.各部門協調的機制：

我覺得衝突的化解無法二分，我們當然以理性溝通為主，若是溝通破裂才用強迫的方式處理。EY是一個全球性組織，所以我們所有的決策都要報備到國外，跟EY的總部要有一定程度的服從，也就是法令的遵循。這個法令的遵循不只是EY內部溝通的程序，還有所有EY成員在各個國家之於該政府的法令的遵循。

若是協調失敗，我們的全球總部就會進來，那所有人都要買單，若是不買單你就得退出EY，以現在而言，個別執行業務的會計師根本找不到商機，這便促使你必須在團隊精神底下工作。

三、人事制度的特色：
1.職位分類制或是品位分類制。除了正式的職稱之外，是否另有一套明定高低位階的職稱？

我們的職位分類有一套分類標準，每個人依各國的不同再國內有一個國內的職稱，而在EY內部有一個國際的職稱與職種。比如說我是人力資源部的頭，我在EY就稱為Director，而在香港的HR Head也是稱為Director，而我們兩個能力要相當。我們有所謂的Seven Factor Point來明定職階與職級。

2.貴公司人事掌管的範圍包括那些部門？

我掌管的範圍是全部，也就是1400個人，但我們的人事要向美國總部的 人力資源部報告。

3.在其上面是否有一個更高層級所主導之總人事部門？

我們跟整個大中國為一個團隊，在遠東區之下，而遠東區還有一個頭。

4.成員的升遷是否可以跨越部門與部門之間的界線？若有，這種例子多不
多？

我們的人員不只是要跨部門，還要能跨國界。我們有所謂的全球國際人才交換計畫，我們會提供優秀的同仁全部的經費到國外工作，如美國、歐洲與中國大陸等地，這是一個很重要的培訓工具，在國外工作的這兩年會讓你習慣與世界各地的精英一起工作，並且在日後有機會把你調至世界各個不同的國家。

5.決定升遷的因素有哪些？

我們的升遷完全看你的工作能力，要求你工作所需的知識、技術與專業行為，不談人各是因為人格改變不了。

我們在不同的層次有不同層次所該展現的職能，我們可以上網評估自己的能力，看看我們所展現的職能與國際的要求有多大的差異。我們有一套線上學習課程，若你發現你的領導能力的方面較差，進一步是領導能力里的策略指導較差，你便可以去EY的線上學習網站，只要依關鍵字搜尋，他會給你所有相關的課程，擬再公司或在家一天二十四小時都可以上課。上完以後你可以將其記錄到你的EY護照，這個護照記錄了你做過哪些專案、案件，服務過什麼客人，目前的職能到達哪個等級等等。

升遷必須看兩方面，一是組織有沒有需求，另一個則是你的能力是否到達。而能力又分為績效考核與360度的回饋，在360度的回饋中，有上司、屬下以及平行單位給你的回饋。我們有一個回饋中心，只要做完一個專案我們就會請合作的同仁或是接受服務的客人給你回饋，告訴你做的好還是不好，而這個結果你也只能虛心接受。

6.中高級經理或幹部的升遷是如何決定的？是否有不同的做法？

中高經理的升遷看的就不只是專業的技術，還有職能評鑑，EY護照的評比，跟你的360度回饋，這些都要達到一定的標準才有機會。

7.人員是直接從組織內部升遷或是由組織外聘任專業管理人才

我們對於人才有兩個重要的策略：Buy & Make，Buy就是買人才進來，Make是指管理發展的工具，打造人才的辦法。所以是都有。

8.公司或組織各部門新進人數的配置全、任用權（各部或是中央統一決定)

以業務線而言我們沒有上限，只要你夠優秀我們就會任用，每一個財會人員都是未來的生財工具，只要通過了門檻就一定會任用，而且會跟其他三大會計公司用搶的。所以若是你夠優秀，你一畢業應該會有四個聘書在手上。但基本上我麼的審查是很嚴苛的，包括你的在學成績，你來EY的考試，甚至你在學的時候我們就已經跟系主任接觸過了。

我們通常都是Target Selection，當他在學的時候我們就會去找，所以基本上這種校園徵才的方式找錯的機會比較低，我們只找我們想要的人。

9.有無職前或是在職的訓練？若有，其具體措施為何(費用、師資)？其目的是在訓練專業人才還是培養通才的管理幹部？

職前訓練對我們來說是非常重要的，新進人員至少要花兩週的時間在我們的學習發展中心上課，據說這是全亞洲最棒的中心，在這裡進行整個公司的介紹與初步審計人員的訓練，也就是把EY介紹給你。

另外不是大批進來的人，說不定每個月都有新進的人員，所以我們每個月都會開一個職前訓練。我們EY有很多很多的系統，不論技術、管理與學習發展都有很多很多的資源。新進人員經過半天的訓練以後，通常在三個月之後還會把他們全部集合起來再辦一次2-3天更深入的訓練。

而訓練的目的主要談的是EY的價值觀，價值觀不講也會形成，但是很難培養。比如說會計師很重要的是要正直，不能為了繼續維持某個客戶就去作假帳，但是當利字當頭的時候，有些人的價值觀還沒有被建立起來，就會做出損傷整個團隊的事。

我們的能力標準模型非常的複雜，約有1000項之多，就像一本字典一樣，通常需要花一些時間讓同仁了解，而且要辦相關的訓練，因為每一家公司的要求不同。比如說你這家公司與我這家公司所要求的領導能力可能不一樣，而且位於不同階級的人所被要求的能力也完全不同，所以需要一直不斷的去講。

四、薪資結構、獎懲及評估：
1.薪資結構：
a.底薪結構為何？

我們的底薪結構是依據市場機制，會參考別人的也會自己做調查，而我們是屬於Led-Lag Policy，不是最優渥也不是最低，採居中。而我們談的是全面性的津貼，我們希望給同仁的不只是金錢的報酬，還有給他很好的生涯發展的機會以及學習的機制。

基本上審計人員四大會計公司的起薪是一樣的，任何一家調漲其他三家就會跟著調，通常都是大家先講好的。

b.獎金如何發放，其所佔的比例為何？

對於業務線的人而言獎金的發放是很重要的。公司裡的審計人員，我們通常稱他做農夫，因為一個公司今年來找你明年肯定還會來找你，通常他們都不想換會計師事務所，所以發展業務的能力並不強，也許獎金發一個月就夠了。

而做財務工程的人，比如說不良債的處裡或是做公司的財務重建，我們要他像獵人，不斷的找尋機會，就要有巨案獎金，年終獎金至少會有四個月。

c.有無股份分享的制度

我們只有公司的合夥人才可以分享公司的Equity，其他都沒有這樣的制度。而Equity Holder同時也是出錢的人，沒有一家企業會叫人把錢拿出來，只有台灣的會計師制度會請會計師要錢拿出來，所以其實就是合夥人。現在這個制度正在改變，未來可能會轉型成為專業經理人，因為國外並不欣賞這樣的制度。

d.每一個部份薪資所佔的比例

我們薪水就是薪水，並不會在薪水裡面分很多名目，所以沒有伙食津貼佔多少教育津貼佔多少或是職務加給佔多少等等，我們沒有這樣的制度，被我改掉了，我不準他們搞這套，要給人家就全部給人家。

e.是否有具體的福利措施？例如：宿舍、津貼、進修等等，員工是否要 負擔部分成本？

有福利金，依照位階不等。

f.和其他外面就業市場類似性質工作薪資的比較(高層、基層)

薪資是Led-Lag，市場非常的競爭。

g.新進人員試用期多久，試用期的薪水如何計算？多久才能享有正式員工的資格而享有完整的福利？

試用期是各案處理，大部分是三個月，但我們若是覺得不需要就不會特別提，所以從一進公司開始就和一般人享有同樣的福利。

之前有提過我們只找我們要找的人，所以通常沒有試用期的問題，我們事務所也很少叫人走路，除非你認為你不適合，因為審計的業務非常非常的累。

h.其他聘用或留住人才的方式

我們留才的方式應該是我們所提供的全球的流動性，就是讓人才變成可以在全世界工作。所以我們的人才培養或是學習機會，跟我們無遠佛界的資料庫，所以我想年輕人都是喜歡學習的，一開始應該非常想來這裡才對。

我們不會因為投資你這個人很昂貴就不投資你，若別人要把我們看成一個訓練的平台也沒有關係，反正只要你一進來我們就開始投資。

2.評估方式：
a.對個人和團體有何不同

我們以前非常重視團體的績效而忽略個人，但目前我們正在調整，不過還沒有得到結論。因為太重視團體有時候在個體裡面就會有一些問題，而太重視個體又擔心會計師不合作。

b.由上而下或是平行之互評

正式的績效考核試上對下，年初設定績效目標，年終的時候就根據你自己的績效目標做評估。

c.對於人員的訓練成果，是否有一套評估的標準？若有，標準為何？

我們另外有設一個L & D Center，他們會做很多的職能訓練，但是訓練的成效如何評估我不覺得有這麼具體，但我想看他的表現就知道了。

4.年資是否為重要的考量因素？是否有越級(超越比其年資高者)升遷或是酬
賞的機會？

過去可能是依年資給薪水，但是也被我取消了，現在我們是依表現給薪水，年資對我們而言已經不代表任何意義，能力才重要。

5.員工的流動率為何？基層、中層、高層有何不同？技術性、管理性質的
員工是所差別？

在基層的流動率可能高達40%，會計師執照考到以後必須在事務所工作兩年，所以有些人做完兩年就會離開，因為太辛苦，就到一般的公司去。但是總的來看我想看的應該是Talent Retention的部分，若是被我們歸類於很有天份的這群精英，離職率大概是20%以下。
一般來說管理階層是比較不會流動的，基層的流動率最高，因為有些人只是來實習的心態，做完兩年就走。