台灣企業管理模式研究報告1

MASTINA
香港商帝寶曾氏股份有限公司


感謝以下同學所做的努力與應允將個案post在本部落格:
92115120 陳亭珊
92115124 楊舒涵
92115146 連貴琪

一、公司的簡介與成立過程

1988年成立的MASTINA，最初是以Lady’s Fashion的設計、生產及零售業為主。公司總部設立於香港，商品的企劃、設計到樣本全部都是在香港企劃製作。而工廠則是設立在中國大陸的汕頭市，廠房面積達6500坪，當時的員工約有1000多人，月產量約為80000件。到了1995年MASTINA才正式以自創的品牌開始著手行銷，它隸屬於香港商帝寶曾氏股份有限公司，並開始在香港設立連鎖店，其銷售據點分布於香港島及九龍島。
MASTINA的前身為一個布商世家，而其中MASTINA老闆的太太剛好又是一名服裝設計師，透過朋友的建議，並且考量當時的市場與環境，他們認為生產女性上班族的套裝將會帶來不錯的商機，於是在與其他同為設計師的朋友合作之下，一起創造了MASTINA這個服飾品牌。
MASTINA於2000年3月正式在台灣成立分公司，並在同年9月設立了第一個專櫃於台北衣蝶百貨公司；2003年MASTINA計畫進軍日本零售業市場；而在公司漸入佳境之際，MASTINA為了迎合年輕女性的口味，所以於2004年成立了以吸引年輕OL族群的副牌－a.s.t.與走高檔價位的ZOE。2007年的現在MASTINA觸角深及台灣、香港、新加坡、日本、印尼、馬來西亞，其中以台灣34個銷售點最多，其次則是香港的19個銷售點、印尼9個、新加坡3個。


二、公司的失敗經驗與革新

為配合時裝潮流的發展趨勢，MASTINA在2004年春夏開季，又推出迎合年輕人口味的副線a.s.t.，為了要吸引18至27歲的OL一族。a.s.t銷售的衣服風格和具有日系風格的台灣品牌—alasha相似，這也是主打年輕族群，所以服裝的風格是時下年輕人喜歡的日式混搭風，服裝上也比較不那麼正式，也可以展現女孩的年輕氣息；MASTINA所設計的服裝就比較適合一般的OL，有casual一點的上班服、也有正式的套裝，從18到35歲都是MASTINA主要的行銷對象，跟a.s.t相比更為正式；那ZOE的風格就屬於以薄紗、印花為設計主軸的服飾，較為成熟點的路線。而為了能夠在廣告上很明顯就可以區別各品牌的風格，所以找來明星給大眾的形象來區別不同的主打風格，舉例來說，MASTINA就找Makiyo(日籍年輕藝人)來代言a.s.t展現出青春活力，然後找陸明君(模特兒)代言較熟女風的ZOE。
對MASTINA來說，原本銷售的業績很不錯，不過因為增加了這兩個副牌使公司顧及不到整體、營收也不如遇期，反而造成許多負擔，在考量利弊後，覺得不要那麼貪心，穩定原本根基才更為重要，於是決定收起a.s.t與ZOE，專心經營套裝的這個部份就好，所以終於在2006年開始陸續從台灣及香港撤掉a.s.t與ZOE的櫃，慢慢地正式結束該這兩個新增的副牌。至今，只有法國仍有ZOE的品牌註冊，而在其餘地方只剩下MASTINA這個獨立的品牌。
MASTINA現在總共有五個設計師，設計的服裝類型包括套裝類、休閒款服飾、針織類服裝、襯衫女用配件……等。其中產品的規劃由在香港時裝界獲獎無數的Mr.Harrision Wong和Mr.Tony Chow所主導，他們主要為著重觀察每年的流行走向，並且掌握時尚趨勢，因服裝的流行走向每季都有不同，要對流行時尚有絕佳的敏銳度，才能夠成功帶領設計師群設計出不失流行並具有自家品牌風格的獨特商品；此外另有專門的套裝設計師、及負責打造休閒服的設計師與專司配件的設計師。
套裝類算是MASTINA早期較主打的服裝款式；休閒類服飾分為兩種：casual──屬於比較年輕休閒的服裝；smart casual──屬於較為輕鬆的上班族服裝。休閒服設計的出現是因應大公司的趨勢，讓員工們上班時減少穿著正式的行政服，因為這類服飾大多給人嚴肅、不親切及正規的印象，所以即使是管理階層人員也開始穿得比較casual，為了因應這種改變的潮流，MASTINA開始著手設計這些更輕鬆休閒的上班服，讓消費者在職場工作時也能夠自行搭配出屬於自己的流行感還可以搭配在休假外出旅遊時，同時也可以吸引較年輕的顧客源,。此外值得一提的針織服飾的設計師，MASTINA對針織類服裝較為講究，不論是織法以及衣料的選擇方面都需要對織品具有專業性，所以才需要有這類服裝專門的設計師；最後一個設計師則是負責設計配件，像是各式包款，搭配服裝的皮帶、腰鍊項鍊等。
總而言之，每個設計師各有其特定的領域及崗位，不過整體而言大致分為四部分：上班族的正式套裝、比較輕鬆休閒的上班服飾、年輕款取向的衣服、包包鞋子等與女用配件，設計師們致力於設計出讓18至35歲的都會上班族女性都能接受的商品，並依據時尚感的套裝為主打，強調合身的剪裁及優質的布料，以表現出都會女性的專業形象。
MASTINA雖然不是從家族起家，也不是個家族企業，就以整個面向來看，它不是個大規模的公司，所以資金沒有如大企業那樣充裕，完全由老闆獨資來撐起香港商帝寶曾氏這家公司。不像其他港商同屬以賣套裝為主軸的高林(G2000)是由多個股東合資，所以在風險的承擔上，香港商帝寶曾氏不似其他港商可以有大筆的資金去承擔孤注一擲的賭注，所以在設計的創新上較趨於保守，不太敢做太大的革新變化，因為怕消費者的接受度不高，必須接受貨品囤積太多賣不出去的結果，但香港商帝寶曾氏沒有那麼多共同承擔風險的股東，因此香港商帝寶曾氏的老闆對於服裝的設計上較趨向一般普羅大眾都能接受的款式，以舒適柔軟的布料加上合身的剪裁，不用奢華不實的外表來掩飾材質使用的粗糙，這也是為何MASTINA能在套裝界占有一席之地的原因。


三、公司人事與內部結構

基本上MASTINA香港總公司與台灣分公司人事與內部結構很不一樣。雖然在員工人數上相差無幾，不過整體結構卻迥異。香港是主公司，所以人事規劃上比台灣更井然有序。以老闆為首，接著就是各部門的經理，像是會計部、設計部、人事部、採購部、生產部、商控部…等，經理以下就是一般的成員，而在這些成員中又會有一個主管負責底下的員工管理，以商控部為例子，商控部是在香港與台灣都有的一個部門，它主要在負責產品的控管與驗收，在商控部中會有一個主要負責的經理，這個經理是在香港的總公司工作，然後旗下又有分負責台灣跟負責香港的商控主管，接著才是一般的員工。香港是整個MASTINA的主線，所有商品的設計與打樣都在香港製造，所以他們內部分工規劃的較台灣精細，舉凡新產品的定案、原料的採買、工廠訂單的接洽、商品出關的相關事宜……等都是經由香港統一執行與處裡。
相較於香港，台灣分公司分工就單純多了，因為台灣MASTINA的據點比香港多，台灣是MASTINA最主要的銷售國，所以台灣是以銷售人員居多，大多都是負責在百貨公司中站櫃的職員、或者一般店面的銷售人員。由於台灣的銷售點多，所以基本上是獨立管理其內部員工，主要管理整個台灣MASTINA的銷售，而不較香港那樣需要負責整個生產與整體執行的主線。
所以基本上公司中只有老闆投資許多不同的副業，例如餐廳與房地產，由此可知老闆與MASTINA之間的關係不像其他家族企業這樣緊密，他並不是以MASTINA名義去投資，而是以自己家所賺取的財產去投資自己家族其他跨領域的行業。據我們所訪問的MASTINA台灣區副理表示，基本上台灣公司分工單純，主要以銷售的業績為其最大宗旨，所以並沒有什麼派系鬥爭，每一季新品上市之初公司的所有人員都須回公司去上新品的課程除了介紹今年流行的主色設計重點和流行趨勢如何做搭配怎樣做賣場的擺設之外也會請銷售能力不錯的小姐作經驗的分享和銷售技術的指導若以回公司上新品課的人員來看每個不是超過年資兩年就是超過三年以上所以若以台灣分公司整體的職員流動率來看，大家都幾乎能久待在MASTINA內工作，因此可以說是相當融洽的一個工作場域，至於香港，這並不是台灣分公司所能涉及的，因為總公司的內部不但更具規模，且也要扛下所有銷售點的業績與行銷策略的成功與否，其壓力與責任跟台灣十分不同。
據台灣區的副理表示，MASTINA的老闆管理風格十分放鬆與開明，老闆主要針對經理來做管理跟監督，像在台灣，老闆就只會針對台灣區的經理而已，其他內部成員的事都不會去管，一層管理一層，環環相扣，底下成員要對主管交代、主管們要對經理們交代，而經理則須向老闆說明整體業務，讓整個管理體系清楚且分明。


四、經營策略與理念

MASTINA總是比其他廠商早一步取得先機，來搶占套裝界這個大餅，因此在其他商家的眼中MASTINA是一個相當強勁的對手，因此只要MASTINA開始採取任何折扣方案，其他商家就會隨後跟進模仿，不論是在賣場的擺設抑或是銷售的技巧，這些都成為其他家廠商銷售人員模仿學習的對象。除了要將觸角遍及亞洲其他地方，也積極的要打進日本這塊市場，他們追求的除了是讓上班族可以用風格強烈的單品搭配出每天不同的穿著風格，讓女性上班族能夠造型多變，時尚又不脫於俗豔，得體又不會太過於制式，擺脫過往穿著套裝只有老氣的形象，讓穿起套裝的上班族能夠展現嶄新的一面，既得體又不失年輕的氣息，這也是在網路部落格上使年輕上班族極力推崇的原因。近兩年MASTINA的設計風格漸漸有趨向於套裝、休閒服飾各占一半的傾向，因為現在年輕上班族不像從前的上班族一樣，整天都穿著大同小異的套裝，他們偏向求新求變，因此整個只是套裝打扮的模式已不再適合他們，為了因應這樣的趨勢才漸漸衍生出可以將休閒款搭在套裝的裡面，也進而產生製作一些可供套裝搭配的休閒款和較休閒的套裝形式，而這個改變，是從兩年前一直持續到現在，此外，合身的剪裁和創意的設計搭配也是MASTINA經營以來的策略。
在理念方面，MASTINA貫徹以下幾點來培養他們的客源：
l 高貴平民化
大量運用歐洲進口高級布料，與其他同等級的品牌相較之更具有競爭力。
l 降低利潤，增加顧客
因品牌的知名度不夠響亮，所以願意降低利潤取代為廣告成本來增加曝光率，吸引大量顧客的目光與支持。
l 物超所值
從設計、打版、生產至銷售，充分掌握每一個步驟，控制每一個項目的成本，以最合理的價格提供給顧客。

香港素有「購物天堂」的美譽，能躋身這個品牌林立的消費市場，也成功開設多間連鎖分店，其中必定有過人之處，MASTINA能夠成功，皆因經營者的堅持理念和市場定位夠清晰，能讓員工提升銷售量有明確的方針，所以我們可以看到任何成功的企業集團，必定要多方考量找出適合的興銷策略，才能夠有令人稱羨的成績。

《MASTINA訪談逐字稿》


公司成立過程
Q：請問MASTINA的成立過程？
A：原本是一名布商，他的太太是設計師，然後他太太有一個朋友看過市場分析，覺得的做上班族的套裝是個不錯的商機，而那位朋友也認識一個有名的設計師，可是我現在想不起來那位設計師的名字所，以他們三個就決定在1988年一起成立MASTINA這個牌子。

Q：在經營過程中有遭遇到困難嗎？
A：在期間，除了MASTINA外，他們還另外成立了兩個牌子，一個是很年輕的a.s.t，另一個是ZOE，這個ZOE是希臘文發音，這個牌子現在法國還有，並且在法國有註冊。不過現在這兩個牌子在台灣都沒有了，a.s.t於去年結束營業，過了一季後香港也緊接著撤櫃了，所以現在已沒有a.s.t這個子牌。對MASTINA來說，原本銷售的業績很不錯，不過因為增加了這兩個副牌使公司顧及不到整體、營收也不如遇期，反而造成許多負擔，在考量利弊後，覺得不要那麼貪心，穩定原本根基才更為重要，於是決定收起a.s.t與ZOE，專心經營套裝的這個部份就好。其實收掉這兩個牌子還有一個原因，哈哈哈…那就是他們想要投資餐廳，像在尖沙嘴就有他們開的餐廳。

Q：所以是因為投資餐廳才收掉那兩個子牌嗎？
A：嗯，應該是說，他一次就增加兩個牌子，使得原本台北MASTINA總公司的人要多去負擔這兩個品牌。就像我們負責業務的人，可能你一個人需要負責9個、10個點，而在那些負責的點中，又要再多負擔這兩個增加的副牌，像a.s.t當初在台灣的百貨公司中大概就有10個點；ZOE好像有4個點，除此之外我們還有單獨的門市，門市還好，可以跟客人介紹這兩個新牌子，不過百貨公司有很多類似的櫃，競爭當然激烈，也更容易被廣為人知的品牌取代。

公司主要產品行銷
Q：現在總共幾個設計師？所設計的服式類型有哪些？
A：總共有五個，有套裝類、休閒款服飾、針織類服裝。MASTINA有一個主設計師，他主要為著重觀察每年的流行走向，並且掌握時尚趨勢；還有一個套裝的設計師、及一個休閒服的設計師，設計傾向比較casual。總之分成三部份，套裝、casual──屬於比較年輕休閒的衣服、還有smart casual，就是比較輕鬆一點的上班族服裝。另外還有一個設計師是做針織跟襯衫；最後一個設計師是做包包跟配件。

Q：可以介紹一下MASTINA、a.s.t、ZOE的主要行銷對象嗎？
A：像我們的a.s.t銷售的衣服就有點像a la sha (日系風格台灣品牌)，是主打年輕族群，幾乎是時下年輕人喜歡的日式混搭風，服裝上也比較沒那麼正式；MASTINA所出產的服裝就適合一般的OL，有casual一點的上班服、也有正式的套裝，從18到25歲都是我們主要的行銷對象，跟a.s.t相比更為正式；那ZOE的風格就屬於那種薄紗、印花…較為成熟點的路線。舉例來說，當初我們就找Makiyo(日籍年輕藝人)來代言a.s.t，然後找陸明君(模特兒)代言ZOE，以這些明星給人的形象來區別不同的主打風格。

公司人事結構
Q：那請問一下員工的人數及性質？
A：員工人數的話….台灣的員工人數大概有130人左右，那香港的話…我不太清楚耶，因為香港跟我們不太一樣，不過員工人稍微多一點，因為台灣是屬於分公司，那香港是主公司，所以除了設計部門外，還有那種負責將設計品打樣出貨的人員，在香港的公司每週二、五都有個長達1到2個小時的meeting，就是一個試穿衣服的會議，由model試穿新設計的商品，如果大覺得的這樣新商品OK可以了，才會開始著手生產。香港另外還有那種跟單人員，就是如果設計出新產品需要請工廠幫忙出產，這些人就負責去跟工廠接洽、負責跟台灣分公司聯繫、負責一些出關的相關事宜、負責驗收商品…；此外還有採購部門，就是當設計師設計好一樣產品時採購部的人員得去採買這些原料，例如：衣服的布料、小配件….。
雖然香港是總公司且更具規模，人數也比台灣多一些，不過實際上也差不多是100多人，原因是因為香港MASTINA的據點比台灣少，所以應該這麼說…台灣是以銷售人員居多，而香港則多為公司內部人員。台灣的分公司比較單純，主要負責服裝的銷售跟管理，那香港就是整個MASTINA的主線，主要負責設計跟出產。

Q：接下來請問一下有關公司的分層結構？
A：就以老闆為首，接著就是各部門的經理，像是會計部、設計部、人事部然後採購部、生產部、商控部，大概就這些，然後經理下來就是一般的成員，在這些成員中又會有一個主管，比方說商控部好了，商控部有個主要主管，在這個主要主管旗下又有分負責台灣跟負責香港的商控主管，不過這個負責香港的商控主管我不知道有沒有負責新加坡跟馬來西亞，因為MASTINA在這兩國也有銷售點，因為台灣MASTINA的規模比較大，銷售點也比較多，所以台灣是獨立管理的，那新加坡跟馬來西亞的話….我不知道他們是否有跟香港合在一起控管。

Q：請問公司人士的流動率如何？
A：人員流動率不高，就算是銷售小姐也一樣，這樣來說好了….因為我們公司會固定替主管上課，如果年假有七天以上，表示在公司待了三年…而我們公司絕大多數的主管都有十天以上的年假，那就表示在MASTINA都待了超過三年以上，所以整體的人員流動率真的不高。

Q：請問公司有派系的鬥爭或空降部隊嗎？
A：沒有，哈哈哈…如果硬要說的話，應該是經理會找比較親於自己的成員研討新商品的對策吧！

Q：MASTINA有沒有因為哪位員工的能力而帶來商機？
A：我啊！哈哈哈，沒有啦！現在的台灣區經理就很厲害，他很會跟老闆social，像之前我們高雄漢神百貨的櫃原本要撤掉了，結果他去兩趟香港與老板交涉，原本即將撤掉的櫃就留了下來。我們的經理很公事公辦，同時也很為公司著想。


領導決策
Q：請問領導人的管理方式為何？
A：我們的老闆主要針對經理來做管理跟監督，像在台灣，老闆就只會針對台灣的經理而已，其他成員的事都不會去管，應該說一層管理一層，底下成員要對主管交代、主管們要對經理們交代，而經理則須向老闆說明整體業務。
Q：公司裡有很多主管階級是老闆自家人嗎？
A：有，可是不多，很少，老闆家中的人就只有老闆娘，再來就是台灣區經理的兒子在香港的採購部門做事，不過也不是主管階級。

公司資金及收入
Q：公司的資金來源及成立資金？
A：公司的資金主要為MASTINA的營業額，不過成立資金應該主要來自於老闆吧！原本老闆一家在大陸是做布的，而老闆的太太是名設計師，他們家族賣布啊、裁縫啊，好像也有做西裝那種的，然後他們常跟日本往來交易，也間接認識一些做套裝的設計師…總之從以前他們就算富商，另外老闆也投資餐廳啊！我不知道他有沒有投資房地產，因為以前我們去香港的時候，老闆在柏麗灣買了兩棟面海的別墅，主要是給台灣出差到香港的員工住的，不過後來因為交通不太方便就賣掉了。

公司發展理念
Q：公司對產品的發展有做變動嗎？還是會一直延續原本的堅持？
A：我們一直都沒更變我們的初衷，始終發展於套裝這塊領域上，但是我們也不斷跟流行趨勢走，像從最原本的正式套裝，到現在比較休閒的上班服，因為現在講求輕鬆自在的上班環境，女性上班族也比較不再喜歡太過拘謹的套裝，所以我們的品牌越做越休閒、越來越年輕，讓消費者有更多元的選擇空間。

最後十分感謝您的幫忙：
哪裡、哪裡，下次換你們來幫我好了，我們的營業額就靠你們多多關照囉！哈哈哈。

~THE END~