貿易商、經銷商與通路商的角色 V.S 製造商的營運內容轉變

在90年代 是貿易商與經銷商的極盛時期 而90年代後期通路商與製造商直營銷售據點 改變了製造商的角色與工作內容 也有了各種不同的風險分擔風貌。

(1) 經銷商

A. 經銷商的角色

將商品買斷取得銷售權或以契約取得一定時間內代理權者 也就是代替製造商站在第一線面對客戶者 (P.20 57)

B. 經銷商與製造商的風險分擔關係

包括存貨成本 品牌經營成本 行銷通路成本 售後服務成本

C. 經銷商的特色

經銷商在當時也很少是對市場上的消費者做零售 。

90前期，經銷模式多為"獨家授權"；90後期才有"多元競爭"的經銷模式

(2) 貿易商

A. 貿易商的角色

是廠商與廠商之間 或企業與經銷商之間的採購掮客 ( 製造商 --> 貿易商 --> 經銷商 ) (P.57)

B. 貿易商與製造商的風險分擔關係

包括存貨成本、行銷通路成本 (應該沒有品牌經營成本與售後服務成本 )>

(3) 通路商

A. 通路商的角色

是指提供展售場地或展場設備者。製造商必須支付通路商"上架"的費用，而通路商為製造商"銷售"。

B. 通路商與製造商的風險分擔關係

包括行銷成本 與品牌經營成本 與售後服務成本 (應該沒有存貨成本)

C. 通路商的經營特色

從經銷商多元競爭後 通路商也開始成為製造商的夥伴 而通路商的出現使市場更具競爭性 (P.57-58 85-87

è整合觀點

經銷商、貿易商、通路商的出現，以及製造商與各個企業經營的夥伴關係與風險分擔關係改變，也證明以前經營企業相對單純：

以往，製造者僅專事於生產、研發。一旦貨品離開工廠，製造商就開始回收成本，而市場上的客戶偏好問題與售後服務，多交由第一線的經銷商或通路商負責。但當個人市場的蓬勃發展、經銷商與通路商強烈的競爭後，製造商也必須與經銷商或通路商共同在第一時間掌握的市場訊息與顧客的反映。此外，製造商也學著自行成立直營的銷售據點，站在第一線面對客戶加速了解市場。

此外，市場上的領先集團為了持續保有其領先優勢，往往會持續在研發面向投資，並將製造與研發業務外包以壓低生產成本並投注於品牌與行銷成本上。進一步來說，領先者不僅將生產風險轉嫁，也透過併購或收購經銷商達成垂直整合的大規模經營，或夾帶其優勢進以攏斷通路，以垂直分工的方式築起更難超越的門檻。

而相對落後的製造商，若想要發展國際知名品牌，則必須進入市場競爭最激烈的地方發展。縱使市場競爭最激烈處的獲利並非最高，甚至獲利不佳。但因為身處在最競爭之處該產業的群聚將相對成熟，也因為市場之所在使後起者能夠未來的發展趨勢，更進一步能與領先集團保持一定距離並等待時機超越。在市場競爭最激烈處存活下來後，該企業在未來通常也相對能在其他市場中得到更大的回報。

The Marketing Channel to Price Theory

The Marketing Channel to Price Theory 摘要

除了行銷之外，相當多的市場現象可以被經濟理論解釋。而產品的最終價格並非簡單的買與賣的關係(Demand V.S supply) 產品的最終價格是由一連串的價格關係者所共同決定的，包括(retailer)零售商、wholesaler(批發商)、manufacturer(製造商)、與其他能影響最終銷售行為的(marketing agents)銷售代理人。產品的最終價格經歷各種複雜且隱晦的因素，包括(quantity allowance)大量的補助、(credit terms)信用貸款、(delivery arrangement)交付的安排與協議、(service rendered)服務的提供等等，也就是說從生產到售出式一條曲折且迂迴的路。

以往(channel-price)通路價格 往往是延伸既有經濟理論，假設通路中所有行為者的競爭，包括(單純壟斷、持續壟斷、垂直價格關係、寡占、反對廉價競爭、存貨理論、價格層級理論)，但缺乏對通路行為者間可能的合作行為的假設。

Post by 政釗

From the〝Ladder of Science〞to the Product Development Cycle. 政釗

課程名稱：國際政治經濟與台灣政治經濟

授課教授：王輝煌

報告篇章：From the〝Ladder of Science〞to the Product Development Cycle.

文章主要架構：

前言 -> 概念界定 -> 產品圈 -> 設計 -> 研發人員 -> 科技與通則

本文主要的概念在檢討美國較常用的階梯式科學有其不足之處，並以日本為例，提出建構建構產品圈才是效率與產量的王道。

＊ Introduction：

美國的電腦記憶體貿易順差在1980s嚴重下滑，1986達到赤字。對於一個諾貝爾桂冠最常出現的地方以及擁有數不完的科學家進行科學突破的強國來說，這樣的演變情何以堪？

ð 科技及科學的領先 不代表產業的領先

高技術性公司的第一步改變要在管理產品發展的過程中做細微的漸進方式進行。比較那些可以做的與規模較小的，例如：位產品做設計、讓顧客更快拿到產品、在對的時間將營運的know-how放入產品發展的過程中。

ð 只要這些公司集中心力在設計與管理的面向上，產品領導力無須科學領導力就能建立。(以日本擊敗美國為例)

＊ Two Concepts of Innovation：

(一) Ladder- ->階梯式的科學應用過程。

對產品革命來說最常見也最理性的認知就是對科學知識一步一步的轉換而非激進的生產出一項新產品。

作者將這樣的途徑是為階梯式的科學應用過程，也就是產品的製成是階梯的頂端，而產品從研發到生產的過程是一步一步經由科學知識累積推砌而成的。[1]科學知識在階梯的產品過程中扮演了最重要的領導角色。這樣的界定，意含了消費者的需求已經是”給定的”。

當商業產品的革命浮出檯面時，她帶來了商業的契機。電晶體的發展由1920年代開始累積，直到1948被大量利用，而1950 早期開始半導體的可用性已漸漸超過電晶體。 (這些半導體一開始運用在收音機之中，而慢慢的進入了電腦之中)。

階梯試的科學運用途徑無法建立在朦朧的過去之中。[2]誰先研發出領先的科技誰就能取得最大的獲利。也因此，公司無須計較競爭者的削價競爭。

(二) Product cycle -> 產品製造圈

Product cycle是一種較為緩和而非突破性的革命過程。它需要不斷的使產品轉動以得到新模型，再開始致力於更新一個的工作。這樣的過程雖然含糊不清，但成果卻令人振奮。

許多產品，在經歷階梯過程之後，被吸納入循環發展的過程中。期特點除了有禮的介紹贏得新顧客之外,產品原料也安靜地被改進。(電冰箱改變了、玻璃越來越不易碎、引擎越來越有力、電腦晶片也越來越小而容量越來愈大……)。

科技沒有更新、產品沒有改變，但是產品卻在那些一般工程師將產品到市場的過程中進行無情的競爭。這些公司努力不懈的重新探索產品、接入大量的訂單、試著讓產品更可信、並使價格更便宜。򢼃

有時後，漸進改善會在某一應用領域中突然成為工程師在不同領域的困境的解答。("矽"在太陽能電池的生產過程被開發且緩慢地被改進，但卻在液晶顯示上有了很大的發展；高清晰度電視同樣的也融合了各種不同的技術。)

美國的汽車生產商已經輸掉，而那些失敗無法歸因於新科學或創新不如人。日本在設計的品質與精細的製造上無疑打破了美國科學發展的成就。似PBTL

＊ The Hard Facts of Cyclic Development：(循環發展嚴酷的事實)

我們不能高估每個周期都快過競爭對手的重要性。公司僅需幾個短時間的循環就可以建立領導地位。日本公司就相信這套，他們總可以在一個長的周其中用最短的時間用最快的速度領先市場。

通常，我們總是觀察發現公司的工程師傾向於不接受外來意見的影響。R&D的人通稱這樣的行為叫做：不發現在這裡症候群！這是一個不適當於描述一個客觀困難地心理詞組。工程師需要一些新的創意，而這樣的創意是突然蹦進他們已知的知識中的。[1]

或許工程師透過大學的研究吸收這種最嚴肅的知識 這類的研究有時會潛在的發生效用，但有時又會出現對他們在發展早期或簡單地被包裝在一個外星詞彙當中。(簡言之，出現時機不對或很難懂)

一個創意必須出現在產品周期最初的時間點，太晚或者半途進入都不會產生最好的結果。

＊ Tie Design to Manufacturing： (使製造與設計兩個概念連結起來)

美國公司必須對製造業的設計部分投入更多的關注。設計工程師集中注意力於產品性能和表現, 那些能夠給與他們在工程學世界更多聲望的焦點.

日本的設計專家和製造部門經常在產品團隊中肩並肩服務,以便設計師將是更多費用降低並製造更簡樸的產品。[2]

日本設計工程師典型地是從製造工廠產生的[3],如此一來他們直覺地考慮就是維護一致地高品質控制過程。製造部門若沒有在早期參與設計，其結果必定會留下一些遺憾。因為產品工程師將會忽略品質的改善以及使生產速度的提升。(必須兩個部門聯手才能達到最快的生產速度，因為擺設、功能…都已經充分討論)

＊ Keeping Engineers Up-to-Date：(使工程師保持在最新的狀態)

使新想法或新技術從外部進入產品週期必須有一個好的理由，並不能僅是心理上的因素。若缺乏對特殊技術的熟悉或在不宜的時候讓新技術展現在產品週期中僅會耗損資源和時程。而僅有工程師才知道應該如何處理這樣的困境。工程師需要走出辦公室並去發現有什麼是他們能帶回公司的。

一個好的管理者必須鼓勵工程師不斷的更新自己的知識與技術，並了解外面的世界發生了什麼事。如此一來當工程師發現一個對的時機點要將技術引入公司時就不會發生衝突與障礙。

對於一個工程師來說，保持參加工程學會議、閱讀技術發展的相關文本,和活躍地參加工程學社群都是更新資訊不可或缺的。日本的公司不僅鼓勵他們的工程師參與學術社群，甚至鼓勵他們撰寫論文。

論文的撰寫迫使工程師們必須去研究科學家並工程師站起在他們的同輩之前, 保持相關文本並去預測問題和反對。而促進公司技術對話的其它方式，包括了在共同利益的上通過資助大學的研究方案來進行。[4][5]

＊ The Sources of New Technology：(新科技的來源)

公司的責任在於將知識在需要時帶入發展的過程。日本公司早已學會如何有效地將研究帶入公司的發展。他們定期地派遣他們的最佳的工程師和科學家到我們的最佳的大學和研究所的一些研究所課程。這樣的過程中不僅學習了高階的科學而且清楚的了解哪些原理的學術研究事由誰指導的。[6]

美國的公司應該也進行這樣的科學探索活動。公司研究組織必須承擔將技術與知識轉換到營業單位供其使用的直接責任。

＊ Technique and Common Sense：(技術與常識)

標準化的發展是不足的。公司應該要能非常迅速開發每個的獨特的新模型。

文化的轉變是解決我們的問題的必要條件。[7]

我們需要執行那些最基本的。因為實務的改變在我們的辦公室之外等著被設立。(不要再高談闊論了，眼前就有一些很簡單很務實的方法，而且這些方法所能獲得的利益並不會比目前美國所採行的方式所得的利益還少。那 為何不做呢！)

簡單來說，要加速產品週期就必須鼓勵發展部門和製造部門之間的密切聯繫、並使工程師不斷更新資訊。

---

[1] 新發現是突然的 不可測的

[2] 設計師與製造部門的聯手為何讓產能提高 產品使用更簡樸呢？他們透過溝通 甚至加 入維修部門 銷售部門>….

[3] 日本企業用人是通才的，早就在各個部門歷練過…在溝通上的成本就會降低很多！

[4] 美國的階梯式科學相較是更多用到資助大學研究方案的方式進行的！日本在這個部 份算是跟隨美國腳步啦。

[5] 美國是高度專業主義的國家(日本則是採取通才訓練)。美國的任一行業都是越做越 專精而不太可能去理解其他領域的文化內涵與

[6] 日本在Product Cycle的發展中並非不重視科學學理的學習而僅重視應用技術。因為 日本科技發展是很系統性的在理論與實務平衡發展的。

[7] 不單是設計部門與製造部門做個簡單的溝通就可以了，而是整個組織的文化與心態 要做個改變。

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[1] 在美國 大企業開始興起後，研發開始進入了企業的內部(以前例如萊特兄弟、愛迪生的實驗都不是在企業裏頭進行的)。研發變成了官僚科層體制內的工作，R&D官僚的研發方式變成:除非你能有重大突破，能被公司看到認定可以在股票市場上有特定成果，其他小的發展都只會默默的進行。

階梯式的科學發展是跳躍的

[2] 沒有辦法被用隱晦的方式進行改良。例如日本可以把生產與設計的連結串起來，但在美國這是不討喜的。

[3] 新發現是突然的 不可測的

[4] 設計師與製造部門的聯手為何讓產能提高 產品使用更簡樸呢？他們透過溝通 甚至加入維修部門 銷售部門>….

[5] 日本企業用人是通才的，早就在各個部門歷練過的…在溝通上的成本就會降低很多！

[6] 美國的階梯式科學相較是更多用到資助大學研究方案的方式進行的！日本在這個部份算是跟隨美國腳步啦。

[7] 美國是高度專業主義的國家(日本則是採取通才訓練)。美國的任一行業都是越做越專精而不太可能去理解其他領域的文化內涵與

[8] 日本在Product Cycle的發展中並非不重視科學學理的學習而僅重視應用技術。因為日本科技發展是很系統性的在理論與實務平衡發展的。

[9] 不單是設計部門與製造部門做個簡單的溝通就可以了，而是整個組織的文化與心態要做個改變。

經濟部:自 有 品 牌 推 廣 海 外 市 場 貸 款 要 點

95年8月30日經貿字第09504604960號令發布
一、 經濟部（以下簡稱本部）為協助企業在國際上建立並推廣自有品牌，特訂定本要點。
二、 本業務由本部委任本部國際貿易局(以下簡稱貿易局)辦理。
三、 本要點貸款資金總額度為新臺幣300億元，由行政院經濟建設委員會（以下簡稱經建會）中長期資金運用策劃及推動小組協調中華郵政股份有限公司（以下簡稱中華郵政公司）提撥專款支應或由承貸銀行自有資金支應。
四、 辦理貸款之金融機構如下：
（一） 本要點之貸款由銀行辦理核貸事宜。
（二） 貸款資金由中華郵政公司支應時，該公司有權核定承貸銀行。
五、 本要點所稱廠商，指依我國公司法設立並依貿易法辦妥出進口廠商登記之公司。
申請廠商應財務健全，債信良好。
六、 本要點所稱自有品牌，指申請廠商所創立、使用並於我國及目標市場完成註冊之商標，或申請廠商所併購之國際品牌。
前項所稱併購國際品牌，包括併購該品牌之商標權或併購擁有該品牌商標權之企業體。
第一項所稱之併購，包括取得該商標之所有權或海外目標市場之使用權，或取得企業體之經營權或控制權。所稱之經營權，係指擁有該企業股份百分之五十以上；所稱之控制權，係指擁有該企業股份百分之二十五以上。
所擬推動之產品應符合目標市場之安全、衛生及其他有關規定。
七、 本要點之貸款應用於品牌推廣所需之廣告、設計、包裝、行銷委託、顧問諮詢、售後服務之設備投資及其他相關計畫之支出。
前項貸款不限以款項撥貸為之，得包含承貸銀行所認可之其他授信方式及幣別。
八、 每一計畫之貸款額度，視廠商財務狀況核定，最高不得超過該推廣計畫所需經費之百分之七十。但最近五年獲頒本部與品牌相關之獎項或獲表揚為出進口績優廠商者，得提高至百分之八十。
前項之貸款資金來源屬經建會自中長期資金提撥之專款者，其貸款額度以新臺幣3億元為上限。
九、 廠商貸款期限視其財務狀況核定，最長不超過七年，含三年以內之寬限期。本貸款利息部分應按月繳納，本金部分應自寬限期滿之日起每三個月為一期平均攤還。
十、 依本要點辦理貸款之實際利率由承貸銀行與申貸廠商雙方自行議定之。
前項實際貸款利率按中長期資金運用利率加承貸銀行加碼機動計息，銀行加碼以不超過百分之二為限。
十一、本要點之貸款，不論申貸廠商是否為中小企業，均得依中小企業信用保證基金之相關規定，移請該基金提供信用保證，每一申貸廠商依本要點獲得之信用保證總額最高以新臺幣2億元為限。
十二、申貸廠商如已依規定如期繳納推廣貿易服務費，依前點中小企業信用保證基金衍生之保證手續費將由中小企業信用保證基金按季向貿易局申請支付。
十三、廠商應先擬具自有品牌推廣計畫書向貿易局及承貸銀行提出申請。貿易局受理後應提交審查委員會審查，經核可者，再移請承貸銀行核貸。
廠商所提自有品牌推廣計畫書應包含下列事項：
（一） 符合本要點第五點資格之相關文件，文件應包含最近三年之財務報表。
（二） 符合本要點第六點規定之相關證明文件。
（三） 產品於該廣告地區之預計銷售數量與競爭概況等。
（四） 所運用廣告媒體之詳細說明，包括媒體名稱、發行地區、發行對象，及運用期間、次數、估計費用等。
（五） 品牌推廣所需之設計、包裝、行銷委託、顧問諮詢、售後服務之設備投資等相關計畫之說明。
（六） 符合第八點第一項得申貸百分之八十額度之證明文件。
（七） 符合第十二點已依規定繳納推廣貿易服務費之繳納文件。
廠商如係第二次以上申請貸款時，對前次推廣計畫執行情形應加以說明並對已貸尚未清償金額加以申報，以利審查貸款額度。
貿易局受理申請後應將申請案先送請專業機構進行財務診斷；另就計畫書各項內容進行形式審查，必要時得洽包括駐外單位在內之相關機關，確認計畫書所載內容後，再提交審查委員會審理。
前項計畫書經審查委員會審議通過後，由貿易局通知申貸廠商，並移請承貸銀行核貸。
十四、貿易局應組成審查委員會，負責本要點申請案之審查。
審查委員會置委員十一人至十三人，由貿易局局長擔任主任委員，負責召集會議。主任委員因故不能出席時，由主任委員指定委員一人或委員互推一人代理。其餘委員由下列人員組成之：
（一） 行政院經濟建設委員會一人。
（二） 本部工業局一人。
（三） 本部智慧財產局一人。
（四） 本部中小企業處一人。
（五） 貿易局業務單位主管一人。
（六） 中華民國對外貿易發展協會一人。
（七） 中小企業信用保證基金一人。
（八） 中華民國銀行商業同業公會全國聯合會一人。
（九） 中華民國自創品牌協會一人。
（十） 其他專家學者及一至三人。
審查委員會任務為審核申請案之准駁及貸款額度。
審查委員會開會時，承貸銀行及負責財務診斷之專業機構應派員列席；必要時得加邀申貸廠商出席說明案情。
審查委員會之決議，應有委員總額三分之二以上出席，出席委員過半數之同意行之。
審查委員會委員均為無給職，任期二年，期滿得連任。
審查委員會秘書業務由貿易局負責。
十五、申貸廠商非經承貸銀行同意，不得變更貸款用途，如有違反約定者，承貸銀行得按一般貸款牌告利率核計利息，或收回全部貸款。
貿易局應依中長期資金運用策劃及推動要點第十八點第三款規定配合考核各項執行績效；承貸銀行及申貸廠商應善盡協助之責。
十六、經承貸銀行核准貸款之案件，申貸廠商應自核准日起三個月內按計畫執行並動用第一期款；逾期未動支者，以違約論，應解除其貸款契約。

報告摘要與課堂討論

題目：代工、品牌與產業升級
來源：中研院人社中心，working paper，2005年。
引自：http://myurl.com.tw/grso，上網日期：2007年10月18日。
報告人：翁孟寬
摘要：

一、問題意識：

為何工業化已達相當程度的台灣，縱使產業持續升級，但為何仍缺乏國際知名品牌？是否應該推動自創品牌作為升級的一種途徑？更重要地，理論上如何看到這個問題？

關鍵詞：後起者理論，企業成長理論，既有管理者──人力資源，OEM-ODM，OBM，經營模式，市場限制

二、前言：

台灣至今仍主要以代工模式參與國際分工，主力產業或大廠缺乏國際品牌，令人誤以為產業尚未升級。如何看待代工與品牌的問題？

國際貿易理論以國家因素稟賦為依據，在比較利益的原則下進行貿易。但此種分析乃是靜態的，並不處理後進國家的「升級」問題。又國際貿易理論以以國家為單位，不處理廠商層次的問題，亦無法處理本文提出的代工或品牌在國際體系中功能分殊的分工問題。

而現有的廠商理論假設商品生產為一整體的過程，並不進一步區分研發、生產與行銷。這樣的理論用來處理先進國的競爭行為較為適當，但並不適用於台灣──假使台灣產業有何先進廠商同樣的技術，那又何必屈居於代工地位？在國際分工光譜上，台灣之專注代工而少行銷，顯示需要將生產活動進一步作區分的理論，來適用於台灣的情境，並考量後進者以自創品牌作為升級途徑的可能性。

三、理論資源：

總體層次上，Gerschenkron(1962)認為經濟發展上的"backwardness"是成長的動力，差距越大越需要非市場的干預。Asmden(1989)則進一步認為，由於技術差距過大，發進國必須發展「學習」機制來逐步趕。

個體廠商層次上，Nelson and Winter(1982)發展出演化理論，認為技術不易取得或移轉。新古典學派認為所有廠商都有同樣的生產函數，但學習、適應與創新技術都可理解為技術活動。Lall(1992)及Fransman(1986)等則將此架構用來理解後進國學習技術的活動。

Chandler(1990)則出廠商制度論，認為企業的強弱在於累積組織性能力(organizational)與否，包括管理、技術、行銷三方面的長期投資。而此種能力累積無法輕易複製，新古典理論假設廠商擁有同樣的生產函數無法解釋何以先進廠商維持領先優勢。他不同意Williamson(1975)強調的交易成本，認為分析的重點是廠商本身，而非僅是廠商間的交易。

瞿宛文與安士敦(2003)將廠商制度論稍作修正，應用延伸到後進國家如台灣，差別在於後起者(second mover)不具有先進技術，需累積學習。

Nelson(1994)則將組織性能力與演化學派廠商理論結合，提出新動態廠商論。其指出新古典理論堅持廠商可作的選擇集合為己知(a known choice set)，無法處理不可知的創新。Nelson認為廠商理論應著廠商的策略、結構語核心組織能力。策略的選擇與決定並非單純地假設極大化利潤，而更須考量企業自身的結構與能力累積。

Penrose(1959/95)的企業成長理論，強調企業已累積的人力資本對成長的決定性影響，直接處理企業成長的機制。

新古典廠商理論認為廠商是可清楚界定的單位，而廠商間的互動在非類上似乎只有：1.整合為同一廠商，2.保持適當距離交易，3.同一行業進行勾結。而Richardson(1972)則認為廠商之間會彼此需要了解或者有某種承諾。這樣的承諾可能是模糊非正式的，或者比較正式的訂單，如代工就是一種正式的廠商間的承諾與協調方式。

Vernon(1966)則提出產品週期概念(product cycle)，以此架構解釋不同國家、不同企業的不同週期生產相同的產品(技術擴散後生產外移)。在此，不同的比較利益意味著不同功能的分工，而非不同產品的分工。

下文將以上述理論資源來解釋台灣作為後進國廠商如以代工模式參與國際分工。

三、代工模型：

1.界定OEM：一種特定的代工模式
　
　　OEM代表original equipment manufacture(原始設備製造)，因為討論著重的是廠商在代工與品牌間的選擇，因而在此OEM所指涉的現象是：代工者替買主生產某產品，而下OEM訂單的買主不需再行加工，冠上自己的品牌後直接販賣行銷。
　　
　　OEM與一般英文用語的代工(subcontracting)有何差異？subcontracting原指次契約，亦即將原先的契約(contract)或責任分包出去簽定次契約。從下訂單(contractor)的角度來看，此用語應翻為「外包」，但因本文以後進者的處境來看待此現象，故用語上採「代工」。因此代工涵蓋OEM，而OEM則為代工範疇中的特例，特指生產與行銷的分工。
　
　　但後進廠商可經由不斷地累積學習而能力增長，發包者因而可以交給他們更多的責任與工作。故ODM一詞出現了，代表original design manufacture(原始設計製造)，代工廠在生產之外，也進行設計工作，顯示一種進階的意函：從OEM到ODM為一具有延續性的演化進程。雖然OBM(Own Brand manufacture)，自創品牌是有可能的，但OBM並非代工，其代表經營模式的改變因而產生某種斷裂，即代工者與發包者間的關係中止。

　　2.建立代工廠商模型

　　為簡化敘述，下文將以「代工」來代表「OEM-ODM代工」模式。

　　界定一個後進國家廠商模型，必須假設技術差距之存在：除了技術水平之外，尚有企業的組織性能力以及人力資源。先進者以創新為主要競爭途徑，後進者則必須漸進學習廠商活動的三個步驟：「研究發展─生產─行銷」來累積優勢。根據商業史領域的研究，先進企業的特徵在其發展的歷史中上述的三個步驟早已發展成熟
，外銷導向的後進代工廠則通常只進行生產的部份，不做研發與行銷。

2.1.以產品週期分階段：後起者理論

　 Vernon(1996)產品週期理論對於呈現後進廠商進步成長的階段變化是很有用的概念。先行者以創新產品來競爭，而後進者(如台灣)則以生產成本來競爭，詳見表１。此理論明確指出後起者的代工是一種「經營模式」(business model)。

表１ 先行者與後起者的比較
┌─────────┬───┬──────┬──────┬─────────┐
│產品週期階段　　　│廠商　│競爭面向　　│投入　　　　│累積能力　　　　　│
├─────────┼───┼──────┼──────┼─────────┤
│第一階段：新產品　│先行者│產品創新速度│高額研發經費│理解市場、運用技術│
│　　　　　　　　　│　　　│　　　　　　│　　　　　　│、掌握機會　　　　│
├─────────┼───┼──────┼──────┼─────────┤
│第二階段：成熟產品│後進者│速度、低成本│快速擴充產能│生產能力、計畫執行│
│　　　　　　　　　│　　　│　　　　　　│　　　　　　│能力　　　　　　　│
└─────────┴───┴──────┴──────┴─────────┘
2.2.以能力成長分階段

　　但上述理論僅能看出靜態的經營模式，未能處裡代工模式中動態的學習階段演化，即從OEM演進到ODM。Lall(1992)將廠商製造相關能力區分為：投資、生產、連結能力。這樣的分類有助我們理解在同一產業中，形式上生產同種產品的廠商，其具有的能力是有相當的差異。後進廠商可以藉由學習而掌握越來越多先進技術與商業技能。但依本文的架構，OEM-ODM和OBM之間並不具連續性。

　　必須特別一提的是，R&D與行銷雖然是兩種不同的活動，卻息息相關。研發除了開發新技術外，更須了解市場需求的動態來研發，而這知識來自於行銷經驗的累積。研發必須配合市場需求，以創造市場所需的產品。因此研發除了技術開發活動之外，也必須包括行銷層面對市場的研究。

　　廠商活動可分為研發─生產─行銷，表２為此基本架構。


後起者要進入OBM模式，意味著必須改變以往的競爭模式，開始要依賴創新能力而非生產成本能力在市場上競爭。

　　但要如何評估經營模式轉換的可能性？除了上述對外在環境的理解外，更須掌握「內在動態」，了解後進者的成長途徑。下面將建立後起的的成長理論。

2.3.後起者成長理論

作者援用Penrose(1959/95)的《企業成長理論》，因為傳統經濟學理論一般採用靜待市場均衡分析，面對代工vs自創品牌的問題會當作兩種策略集合選擇中的選項(choice set)。但後起者的學習是不斷持續的，且學習的累積伴隨著企業成長，會使後起者在不同階段面臨不同選擇；且傳統經濟學未考慮到組織性能力之累積與演化論的學習問題，故此處不適用於分析後進者的情況。

Penrose(1959/95)提出的基本問題是：「廠商本質上有何因素促使它成長，但同時又限制它的成長速度？」他認為廠商的功能在於取得並組織必要的人力及其它資源來提供產品與服務。因此企業中的「既有管理者」(inherited managers)的數量與品質，提供擴張的誘因又限制擴張的速度。

因此回到表２來看，從OEM到晉升ODM的過程中，代工模式基本維持，既有管理者的能力可以逐步延續性的擴展提升。但若要進到OBM，經營模式的改變使得代工廠商必須加入除了研發的技術外，更重要的是行銷相關的能力，又製造與行銷的人力資源需求明顯不同，且不具延續性。故相較於從OEM到ODM，進入OBM既有管理者所面臨的人力資源缺口顯然較大，因而降低了自創品牌的誘因。更不用說「創新」競爭所需要的大量的研發與人力資本，風險高且週轉慢回收期長，更是後進廠商對OBM再三怯步的因素之一。

但上述因素並無法完全決定廠商的策略，過於決定論色彩的模型是有爭議的。外在客觀條件外，企業領導的主觀決定更是主要的因素之一。後起廠商領導人的企圖心勢必影響著自創品牌成功的可能性。領導階層越早企圖自創品牌，則成功的可能性越大。


四、檢驗後起者成長理論──以台灣為例：

1.現象歸納

作者從戰後產業趨勢的變化歸納出：台灣出口產業早期以勞力密集產品為主，後期已技術資本密集為主，尤其集中於電子業；早期出口廠商為中小企業，後期則為大型廠商；無論早期後期，代工皆是出口產業的主要經營模式。

從2003台灣年度十大出口績優廠商來看，扣掉原料廠商(與一間外商)，其餘都是代工廠商。而台灣大企業中經營國際品牌者不多，縱使有如巨大等較知名的品牌，亦多為非主流企業。同時台灣大企業多以B to B(Business to business)(以其他企業為銷售對象)為主，甚少有以消費者為取向的B to C(Business to Customer)。

2.產業案例

案例一：捷安特自行車。巨大公司是台灣知名的國際品牌。但在其1980年代著手於自創品牌之時，與先進廠商的技術與規模差距並不太大，先進廠商非強勢廠商。且企業經營者在早期就已考慮未來要自創品牌，在研發與行銷上投注超乎一般代工者所做的努力在歷經美國市場的長期虧損轉盈之後，成為國際大品牌。

案例二：寶成鞋業──跨產業代工

寶成鞋業為世界最大的運動代工廠，但其不選擇進入自況品牌，反而跨產業進入電子代工生產，足見生產代工的共通性，可以讓它們跨越不同產業。最主要的限制因素在於，鞋產業的行銷強度相當高。產業中的領先者即寶成的主要買主──NIKE公司，強大的品牌價值與OBM所需的人力資源間的巨大鴻溝，風險過於龐大。因而寶成遂自我定位為專業代工廠商。

案例三：台灣資訊硬體產業

台灣資訊產業的代工產品在全球市場的市佔率已達相當高峰，顯示出代工模式是最主要的運作模式。在自創品牌方面，除宏碁上有一定規模之外，其餘雖有投入，但目前的成效尚不明顯。最主要是在研發強度上與規模上，大大落後先進廠商。台灣廠商向來只發(D)不研(R)，顯示若要進入創新模式，則全面改變運作模式與大幅提升研發強度與經費規模是必須的。換言之，品牌競爭的限制因素相當大，但廠商的決心是否堅定呢？

相較於工業產品，消費品產業的行銷更為複雜，不僅牽涉到一直龐雜的消費市場，更有語言文化的問題，故台灣廠商打入先進市場的難度。雖然落後國家也是可能參進的場域，但其多半所得低且成長緩慢，無法提供經營上所需之規模經濟，難以成為台灣廠商經營品牌的跳板。

　　3.國內市場支持(規模經濟)

　　「本地市場太小」，台灣的國內市場相較於各產業發展出的經濟規模而言規模太小，不足以支持台灣廠商自創品牌。
　　
　　Vernon(1966)指出，由於溝通成本低、了解程度高，當地企業最有條件掌握本地市場動脈，創新出本地市場所需的新產品。他認為美國企業的品牌強度，是奠基於龐大的本國市場的支持。

　　因此回到後起者理論，若能擁有一個風險低、相對受到保護、自身有比較利益、且規模又大的國內市場，那麼後進廠商想自創品牌的誘因也會比較大。從全球五百大企業的例子來看，除了南韓的企業之外，其他都是國家的壟斷企業，足見本地市場的重要性。不過南韓的例子雖然說明國內市場規模並非自創國際品牌的充分條件，但卻又再一次顯示出企業領導者──南韓的例子中為國家──長期發展策略抉擇的重要性。總之，後進國家要培養大品牌，就必須有清楚得產業政策與制度安排，並有全社會力量的支持。

　　然而台灣國內本身的市場既小，且現行的制度也難以在短期間內做大幅度的改變，造成台灣後起者想在先進市場自創國際大品牌方面，成功性可能較高的是在一些非重點的產業。不過，台灣後起者卻是有可能以大陸市場為基礎來發展國際大品牌。

　　4.大陸市場

　　大陸市場是落後國家中的例外，其經濟成長快速，人民所得也不斷攀升的特性造就其市場成長的廣大空間；且縱使台灣廠商在大陸市場技術上的優勢仍不如先進廠商，但相較於在先進市場中的情形，台灣廠商在這裡卻因為文化及政治上的因素享有某種程度的行銷優勢。因而作者認為大陸可視為台灣後進廠商的準國內市場，以此為市場後盾來發展，與先進廠商一決雌雄。

五、結論
為什麼台灣至今很少自創品牌？從後起者成長理論來看，既有管理者所累積的人力資源提供了擴張的誘因與限制。在生產的三個功能步湊上──研發、生產、行銷，OEM到ODM具有製造能力上的延續性，但OBM卻牽涉到興營模式的轉變，因而自創品牌人力資源的空洞成為最大的限制之一。再者，台灣後進廠商缺乏雄厚的國內市場作為後盾亦是最大的限制之一。

　　但是在大陸市場上，由於文化與政治的因素，自創品牌的空間相較於在先進市場是較有可能的。若兩岸的政治能達到某種程度的和解，或許台灣的產業發展會有更好的前景吧。

課堂討論：

1.瞿宛文文章中(p.5)對交易成本的討論

70,80年代 併購潮造就跨國大企業 大規模的經濟發展也促成了高等技術教育的發展。此時的大企業因為交易成本的考量採行併購主義。然而，現今交易成本理論卻無法解釋代工現象的出現？

2.代工的本質是什麼？為什麼大企業願意外包代工(而不留著自己賺)？

Michael Piorre 認為：代工是一種風險分擔。以風險分擔的角度來看，相較於交易成本更能解釋代工現象的出現。分工的程度受到市場規模大小的限制。


3.台灣 V.S 日本──融資與風險的處裡模式上

台灣企業與日本企業在母廠與子廠(或說工廠與外包廠)的分工上，風險共享或說"融資"是一個關鍵的重點。
日本的母公司對其子公司會採取風險共享或分擔的方式，給予子公司融資的管道，與子公司共同獲利共同承擔風險；而台灣的公司卻對其分工廠採取剝削的方式。簡言之，台灣的工廠對於子公司的財務分別獨立經營，甚至不把子公司的財務當作一回事，往往是在完工後才給予子公司報酬(甚至還會延後給予報酬)，也就是說台灣的小工廠在經營上必須有足夠的周轉金，並且必須承擔非常大的市場波動風險。


3.大者恆大 - 1880s 與現代的大者恆大有何差別？

1880s - 併購產生更大的企業，大企業又持續增長。此時的市場競爭大致上是在國內的水平競爭。
現代 - (在90s代工是小廠的事情)但在全球分工或代工的狀況下連代工廠也呈現大者恆大的趨勢。小代工廠往往只能接到規模小、來源不穩定的訂單；而大代工廠卻是接一張單子可以過一段很長的日子。
其主要原因在於：風險共同承擔。怎麼說呢？現代的跨國企業希望代工廠與其共同承擔風險，而代工廠相較於跨國大企業必須Very lean & Very mean 。簡單說，代工廠的員工必須充分的自我剝削，也必須很願意接受剝削。(領導者針對人才採取通才式的異動模式)


4.新加坡國內市場小，卻擁有國際品牌？

行銷通路的重要性──其掌握了東南亞的樞紐

品牌研究 研究調查-競爭對手國品牌發展政策

藉亞洲國家多種不同的協助品牌發展模式，進而找出方法訂定我國品牌行銷策略。

南韓：傾國家之力在相關產業中建立少數品牌(三星電子、樂金電器、現代汽車)，產業品牌共生 之連帶關係，可能因其中一品牌正面形象而受惠，抑或反之。

馬來西亞：焦點集中在不相關幾個產業，(普騰、香格里拉集團、YTL Corp)。大品牌與國家形象聯結，但產業間無相互加強之效益。

新加坡：不同產業間建立品牌，(新加坡航空、悅榕集團、泰山石油、NOL集團、詩肯柚木)，自由市場原則，每個品牌成敗操之在己。

中國大陸：大品牌發展與國家形象之連動，帶動小品牌發展。在國家經濟成長之助益下，國家形象與大品牌在市場形象提升，進而帶動有潛力之小產業。

主要發現、

一、國家角色。品牌之建立所需之龐大資源及長時間籌劃，必須以國家為中介角色與私人機關合作，獎勵制度、專家意見與品牌教育等面向相互加成。EX：Acer。在2000年放棄OEM，將重心放在行銷與發展品牌，成為世界第四大品牌(在併購捷威以後成為第三大)。

二、政府資助之多樣化。南韓：直接提供資金、馬來西亞：稅制、品牌宣傳資金與市場發展資金。

三、品牌建立由上到下策略。馬來西亞：國家品牌作業團隊、新加坡：BrandPact、南韓：品牌管理中心。這些團隊提供品牌顧問服務、品牌網絡和品牌資料庫給企業並推動政府、國際企業、學術專家間之資訊交流。

四、訂定清楚品牌目標及道路、品牌評量系統。若無明確目標，則會導致資源之稀釋，無法有效完成；定期之品牌檢驗系統用以確保不間斷的投資進步。

建議策略、

一、避免應用南韓策略，國家挹注過多資源，抑制中小企業，國家形象與大品牌
關係之不可分割、風險過大。EX：BENQ-SIEMENS，可能讓其他消費者感
到國家形象之受損。

二、避免國家品牌價值與特定產業結合，Malaysia, Truly Asia.為馬來西亞旅遊業宣傳口號，其他產業並無因此受惠；台灣IT產業在時間的推移過程當中，可能淪為次級產業，失去競爭主導地位成為配角，與國家品牌價值連結以長遠觀之亦有不妥。

三、建立成功品牌平台策略

1.國家形象應與特定之品質或優點結合，而非一些重點產業或公司。如將國家設定為一個品 牌EX：日本的高品質形象。如台灣即為創新的科技：INNOVATION IN TECHNOLOGY ，INNOVATIVE TECHNOLOGY，TECHNOLOGYCAL INNOVATION。

2.品牌發展計畫須持續進行。台灣最大的產業優點：資金效率。台灣應扮演：保護、建立自 我品牌的公司，而非創業投資者(venture capitalist)。

3.讓大眾了解品牌計劃，增加私人機構之參與程度。相互了解需求，形塑建構訊息平台。以 利吸引其他資源。

4.建立單一辦公窗口接受來自本地合國際之要求。在訊息傳遞、檔案管理與申請事宜方面給 予監督、協助。

台灣企業管理模式研究報告2

Ernst and Young 人力資源管理研究訪談



感謝曾楷洋同學的努力並應允將報告post在本部落格

一、生產產品技術與特性：
1.請問貴公司主要的業務有哪些？特性為何？

我們是致遠集團Ernst & Young(EY)，旗下有六家公司，員工1400人。分別是致遠會計師事務所，主要業務為審計服務。致遠管理顧問公司，提供財務工程服務。安永管理顧問公司，主要業務在幫企業做財務績效診斷。還有專門負責稅務服務的公司，提供企業稅務及個人租稅的服務。還有一個工商登記部門，幫助成立新公司，作政府法律依循與投資規劃等。最後是上海安永，主要業務也是提供財會服務。另外我們有時也有提供外訓服務。

我們的業務有三大項，最主要的還是審計服務，大約佔了1400人裡面的800人，其次才是租稅服務以及財務工程服務。

而我是屬於致遠集團，是致遠集團人力資源部的協理。

2.貴公司的產品或是業務需要何種技術？成員是否被要求需具備特殊的專業背景？

基本上要進公司人一定要是會計或是公司理財背景，若是管理顧問方面的話則是企管背景，必須是相關科系畢業。在公司滿兩年必須考取會計師資格，不然很繼續在公司服務。

EY是一個全球性的公司，所以英文是最基本的要求。你不只要懂臺灣，需要了解美國及中國大陸的財遷與稅遷。

以學校而言我們只要台大、政大、差一點的話到北大這些國立的重點學校，當學生在學時我們就會先預訂，甚至提供獎學金。以美國而言我們只要TOP 10最多到TOP 30，而台灣的話可以接受到TOP 80，但無論是國內或是國外我們都要看在學成績。

3.市場變化大不大？

這個市場非常的競爭，我們所提供的是專業服務，賣的產品是財會人員的知識技術以及對客戶服務的專業行為，所以我們對員工的專業能力要求非常高。

4.政府不同的政策是否造成影響？

政府政策會有很大的影響，因為台灣在稅遷與財遷的要求是很重要的，我們有一個知識管理部門專門在研究政府法令的變遷。政府在修法的時候也會邀請會計師去給予意見。

現在的市場越來越複雜，所以我們不只要懂臺灣政府的法令變遷，也要懂美國及中國大陸的法令變遷，這樣才會有競爭力。

二、組織結構：
1.集中式或是分散式的管理

我們本來是分散式，沒有中央領導指揮中心，由14人小組組成的董事會做 決策，但這樣非常沒有效率。目前改為集中式，由CEO行使最大的權力。

2.臨時狀況時，由誰或何種程序決定貴公司或組織如何運作？

由CEO所有的經營管理團隊做公司的最高決策。

3.各部門協調的機制：

我覺得衝突的化解無法二分，我們當然以理性溝通為主，若是溝通破裂才用強迫的方式處理。EY是一個全球性組織，所以我們所有的決策都要報備到國外，跟EY的總部要有一定程度的服從，也就是法令的遵循。這個法令的遵循不只是EY內部溝通的程序，還有所有EY成員在各個國家之於該政府的法令的遵循。

若是協調失敗，我們的全球總部就會進來，那所有人都要買單，若是不買單你就得退出EY，以現在而言，個別執行業務的會計師根本找不到商機，這便促使你必須在團隊精神底下工作。

三、人事制度的特色：
1.職位分類制或是品位分類制。除了正式的職稱之外，是否另有一套明定高低位階的職稱？

我們的職位分類有一套分類標準，每個人依各國的不同再國內有一個國內的職稱，而在EY內部有一個國際的職稱與職種。比如說我是人力資源部的頭，我在EY就稱為Director，而在香港的HR Head也是稱為Director，而我們兩個能力要相當。我們有所謂的Seven Factor Point來明定職階與職級。

2.貴公司人事掌管的範圍包括那些部門？

我掌管的範圍是全部，也就是1400個人，但我們的人事要向美國總部的 人力資源部報告。

3.在其上面是否有一個更高層級所主導之總人事部門？

我們跟整個大中國為一個團隊，在遠東區之下，而遠東區還有一個頭。

4.成員的升遷是否可以跨越部門與部門之間的界線？若有，這種例子多不
多？

我們的人員不只是要跨部門，還要能跨國界。我們有所謂的全球國際人才交換計畫，我們會提供優秀的同仁全部的經費到國外工作，如美國、歐洲與中國大陸等地，這是一個很重要的培訓工具，在國外工作的這兩年會讓你習慣與世界各地的精英一起工作，並且在日後有機會把你調至世界各個不同的國家。

5.決定升遷的因素有哪些？

我們的升遷完全看你的工作能力，要求你工作所需的知識、技術與專業行為，不談人各是因為人格改變不了。

我們在不同的層次有不同層次所該展現的職能，我們可以上網評估自己的能力，看看我們所展現的職能與國際的要求有多大的差異。我們有一套線上學習課程，若你發現你的領導能力的方面較差，進一步是領導能力里的策略指導較差，你便可以去EY的線上學習網站，只要依關鍵字搜尋，他會給你所有相關的課程，擬再公司或在家一天二十四小時都可以上課。上完以後你可以將其記錄到你的EY護照，這個護照記錄了你做過哪些專案、案件，服務過什麼客人，目前的職能到達哪個等級等等。

升遷必須看兩方面，一是組織有沒有需求，另一個則是你的能力是否到達。而能力又分為績效考核與360度的回饋，在360度的回饋中，有上司、屬下以及平行單位給你的回饋。我們有一個回饋中心，只要做完一個專案我們就會請合作的同仁或是接受服務的客人給你回饋，告訴你做的好還是不好，而這個結果你也只能虛心接受。

6.中高級經理或幹部的升遷是如何決定的？是否有不同的做法？

中高經理的升遷看的就不只是專業的技術，還有職能評鑑，EY護照的評比，跟你的360度回饋，這些都要達到一定的標準才有機會。

7.人員是直接從組織內部升遷或是由組織外聘任專業管理人才

我們對於人才有兩個重要的策略：Buy & Make，Buy就是買人才進來，Make是指管理發展的工具，打造人才的辦法。所以是都有。

8.公司或組織各部門新進人數的配置全、任用權（各部或是中央統一決定)

以業務線而言我們沒有上限，只要你夠優秀我們就會任用，每一個財會人員都是未來的生財工具，只要通過了門檻就一定會任用，而且會跟其他三大會計公司用搶的。所以若是你夠優秀，你一畢業應該會有四個聘書在手上。但基本上我麼的審查是很嚴苛的，包括你的在學成績，你來EY的考試，甚至你在學的時候我們就已經跟系主任接觸過了。

我們通常都是Target Selection，當他在學的時候我們就會去找，所以基本上這種校園徵才的方式找錯的機會比較低，我們只找我們想要的人。

9.有無職前或是在職的訓練？若有，其具體措施為何(費用、師資)？其目的是在訓練專業人才還是培養通才的管理幹部？

職前訓練對我們來說是非常重要的，新進人員至少要花兩週的時間在我們的學習發展中心上課，據說這是全亞洲最棒的中心，在這裡進行整個公司的介紹與初步審計人員的訓練，也就是把EY介紹給你。

另外不是大批進來的人，說不定每個月都有新進的人員，所以我們每個月都會開一個職前訓練。我們EY有很多很多的系統，不論技術、管理與學習發展都有很多很多的資源。新進人員經過半天的訓練以後，通常在三個月之後還會把他們全部集合起來再辦一次2-3天更深入的訓練。

而訓練的目的主要談的是EY的價值觀，價值觀不講也會形成，但是很難培養。比如說會計師很重要的是要正直，不能為了繼續維持某個客戶就去作假帳，但是當利字當頭的時候，有些人的價值觀還沒有被建立起來，就會做出損傷整個團隊的事。

我們的能力標準模型非常的複雜，約有1000項之多，就像一本字典一樣，通常需要花一些時間讓同仁了解，而且要辦相關的訓練，因為每一家公司的要求不同。比如說你這家公司與我這家公司所要求的領導能力可能不一樣，而且位於不同階級的人所被要求的能力也完全不同，所以需要一直不斷的去講。

四、薪資結構、獎懲及評估：
1.薪資結構：
a.底薪結構為何？

我們的底薪結構是依據市場機制，會參考別人的也會自己做調查，而我們是屬於Led-Lag Policy，不是最優渥也不是最低，採居中。而我們談的是全面性的津貼，我們希望給同仁的不只是金錢的報酬，還有給他很好的生涯發展的機會以及學習的機制。

基本上審計人員四大會計公司的起薪是一樣的，任何一家調漲其他三家就會跟著調，通常都是大家先講好的。

b.獎金如何發放，其所佔的比例為何？

對於業務線的人而言獎金的發放是很重要的。公司裡的審計人員，我們通常稱他做農夫，因為一個公司今年來找你明年肯定還會來找你，通常他們都不想換會計師事務所，所以發展業務的能力並不強，也許獎金發一個月就夠了。

而做財務工程的人，比如說不良債的處裡或是做公司的財務重建，我們要他像獵人，不斷的找尋機會，就要有巨案獎金，年終獎金至少會有四個月。

c.有無股份分享的制度

我們只有公司的合夥人才可以分享公司的Equity，其他都沒有這樣的制度。而Equity Holder同時也是出錢的人，沒有一家企業會叫人把錢拿出來，只有台灣的會計師制度會請會計師要錢拿出來，所以其實就是合夥人。現在這個制度正在改變，未來可能會轉型成為專業經理人，因為國外並不欣賞這樣的制度。

d.每一個部份薪資所佔的比例

我們薪水就是薪水，並不會在薪水裡面分很多名目，所以沒有伙食津貼佔多少教育津貼佔多少或是職務加給佔多少等等，我們沒有這樣的制度，被我改掉了，我不準他們搞這套，要給人家就全部給人家。

e.是否有具體的福利措施？例如：宿舍、津貼、進修等等，員工是否要 負擔部分成本？

有福利金，依照位階不等。

f.和其他外面就業市場類似性質工作薪資的比較(高層、基層)

薪資是Led-Lag，市場非常的競爭。

g.新進人員試用期多久，試用期的薪水如何計算？多久才能享有正式員工的資格而享有完整的福利？

試用期是各案處理，大部分是三個月，但我們若是覺得不需要就不會特別提，所以從一進公司開始就和一般人享有同樣的福利。

之前有提過我們只找我們要找的人，所以通常沒有試用期的問題，我們事務所也很少叫人走路，除非你認為你不適合，因為審計的業務非常非常的累。

h.其他聘用或留住人才的方式

我們留才的方式應該是我們所提供的全球的流動性，就是讓人才變成可以在全世界工作。所以我們的人才培養或是學習機會，跟我們無遠佛界的資料庫，所以我想年輕人都是喜歡學習的，一開始應該非常想來這裡才對。

我們不會因為投資你這個人很昂貴就不投資你，若別人要把我們看成一個訓練的平台也沒有關係，反正只要你一進來我們就開始投資。

2.評估方式：
a.對個人和團體有何不同

我們以前非常重視團體的績效而忽略個人，但目前我們正在調整，不過還沒有得到結論。因為太重視團體有時候在個體裡面就會有一些問題，而太重視個體又擔心會計師不合作。

b.由上而下或是平行之互評

正式的績效考核試上對下，年初設定績效目標，年終的時候就根據你自己的績效目標做評估。

c.對於人員的訓練成果，是否有一套評估的標準？若有，標準為何？

我們另外有設一個L & D Center，他們會做很多的職能訓練，但是訓練的成效如何評估我不覺得有這麼具體，但我想看他的表現就知道了。

4.年資是否為重要的考量因素？是否有越級(超越比其年資高者)升遷或是酬
賞的機會？

過去可能是依年資給薪水，但是也被我取消了，現在我們是依表現給薪水，年資對我們而言已經不代表任何意義，能力才重要。

5.員工的流動率為何？基層、中層、高層有何不同？技術性、管理性質的
員工是所差別？

在基層的流動率可能高達40%，會計師執照考到以後必須在事務所工作兩年，所以有些人做完兩年就會離開，因為太辛苦，就到一般的公司去。但是總的來看我想看的應該是Talent Retention的部分，若是被我們歸類於很有天份的這群精英，離職率大概是20%以下。
一般來說管理階層是比較不會流動的，基層的流動率最高，因為有些人只是來實習的心態，做完兩年就走。