課程名稱：國際政治經濟與台灣政治經濟
授課教授：王輝煌
報告篇章：From the〝Ladder of Science〞to the Product Development Cycle.
文章主要架構：
前言 -> 概念界定 -> 產品圈 -> 設計 -> 研發人員 -> 科技與通則
本文主要的概念在檢討美國較常用的階梯式科學有其不足之處，並以日本為例，提出建構建構產品圈才是效率與產量的王道。
＊ Introduction：
美國的電腦記憶體貿易順差在1980s嚴重下滑，1986達到赤字。對於一個諾貝爾桂冠最常出現的地方以及擁有數不完的科學家進行科學突破的強國來說，這樣的演變情何以堪？
ð 科技及科學的領先 不代表產業的領先
高技術性公司的第一步改變要在管理產品發展的過程中做細微的漸進方式進行。比較那些可以做的與規模較小的，例如：位產品做設計、讓顧客更快拿到產品、在對的時間將營運的know-how放入產品發展的過程中。
ð 只要這些公司集中心力在設計與管理的面向上，產品領導力無須科學領導力就能建立。(以日本擊敗美國為例)
＊ Two Concepts of Innovation：
(一) Ladder- ->階梯式的科學應用過程。
對產品革命來說最常見也最理性的認知就是對科學知識一步一步的轉換而非激進的生產出一項新產品。
作者將這樣的途徑是為階梯式的科學應用過程，也就是產品的製成是階梯的頂端，而產品從研發到生產的過程是一步一步經由科學知識累積推砌而成的。[1]科學知識在階梯的產品過程中扮演了最重要的領導角色。這樣的界定，意含了消費者的需求已經是”給定的”。
當商業產品的革命浮出檯面時，她帶來了商業的契機。電晶體的發展由1920年代開始累積，直到1948被大量利用，而1950 早期開始半導體的可用性已漸漸超過電晶體。 (這些半導體一開始運用在收音機之中，而慢慢的進入了電腦之中)。
階梯試的科學運用途徑無法建立在朦朧的過去之中。[2]誰先研發出領先的科技誰就能取得最大的獲利。也因此，公司無須計較競爭者的削價競爭。
(二) Product cycle -> 產品製造圈
Product cycle是一種較為緩和而非突破性的革命過程。它需要不斷的使產品轉動以得到新模型，再開始致力於更新一個的工作。這樣的過程雖然含糊不清，但成果卻令人振奮。
許多產品，在經歷階梯過程之後，被吸納入循環發展的過程中。期特點除了有禮的介紹贏得新顧客之外,產品原料也安靜地被改進。(電冰箱改變了、玻璃越來越不易碎、引擎越來越有力、電腦晶片也越來越小而容量越來愈大……)。
科技沒有更新、產品沒有改變，但是產品卻在那些一般工程師將產品到市場的過程中進行無情的競爭。這些公司努力不懈的重新探索產品、接入大量的訂單、試著讓產品更可信、並使價格更便宜。
有時後，漸進改善會在某一應用領域中突然成為工程師在不同領域的困境的解答。("矽"在太陽能電池的生產過程被開發且緩慢地被改進，但卻在液晶顯示上有了很大的發展；高清晰度電視同樣的也融合了各種不同的技術。)
美國的汽車生產商已經輸掉，而那些失敗無法歸因於新科學或創新不如人。日本在設計的品質與精細的製造上無疑打破了美國科學發展的成就。似PBTL
＊ The Hard Facts of Cyclic Development：(循環發展嚴酷的事實)
我們不能高估每個周期都快過競爭對手的重要性。公司僅需幾個短時間的循環就可以建立領導地位。日本公司就相信這套，他們總可以在一個長的周其中用最短的時間用最快的速度領先市場。
通常，我們總是觀察發現公司的工程師傾向於不接受外來意見的影響。R&D的人通稱這樣的行為叫做：不發現在這裡症候群！這是一個不適當於描述一個客觀困難地心理詞組。工程師需要一些新的創意，而這樣的創意是突然蹦進他們已知的知識中的。[1]
或許工程師透過大學的研究吸收這種最嚴肅的知識 這類的研究有時會潛在的發生效用，但有時又會出現對他們在發展早期或簡單地被包裝在一個外星詞彙當中。(簡言之，出現時機不對或很難懂)
一個創意必須出現在產品周期最初的時間點，太晚或者半途進入都不會產生最好的結果。
＊ Tie Design to Manufacturing： (使製造與設計兩個概念連結起來)
美國公司必須對製造業的設計部分投入更多的關注。設計工程師集中注意力於產品性能和表現, 那些能夠給與他們在工程學世界更多聲望的焦點.
日本的設計專家和製造部門經常在產品團隊中肩並肩服務,以便設計師將是更多費用降低並製造更簡樸的產品。[2]
日本設計工程師典型地是從製造工廠產生的[3],如此一來他們直覺地考慮就是維護一致地高品質控制過程。製造部門若沒有在早期參與設計，其結果必定會留下一些遺憾。因為產品工程師將會忽略品質的改善以及使生產速度的提升。(必須兩個部門聯手才能達到最快的生產速度，因為擺設、功能…都已經充分討論)
＊ Keeping Engineers Up-to-Date：(使工程師保持在最新的狀態)
使新想法或新技術從外部進入產品週期必須有一個好的理由，並不能僅是心理上的因素。若缺乏對特殊技術的熟悉或在不宜的時候讓新技術展現在產品週期中僅會耗損資源和時程。而僅有工程師才知道應該如何處理這樣的困境。工程師需要走出辦公室並去發現有什麼是他們能帶回公司的。
一個好的管理者必須鼓勵工程師不斷的更新自己的知識與技術，並了解外面的世界發生了什麼事。如此一來當工程師發現一個對的時機點要將技術引入公司時就不會發生衝突與障礙。
對於一個工程師來說，保持參加工程學會議、閱讀技術發展的相關文本,和活躍地參加工程學社群都是更新資訊不可或缺的。日本的公司不僅鼓勵他們的工程師參與學術社群，甚至鼓勵他們撰寫論文。
論文的撰寫迫使工程師們必須去研究科學家並工程師站起在他們的同輩之前, 保持相關文本並去預測問題和反對。而促進公司技術對話的其它方式，包括了在共同利益的上通過資助大學的研究方案來進行。[4][5]
＊ The Sources of New Technology：(新科技的來源)
公司的責任在於將知識在需要時帶入發展的過程。日本公司早已學會如何有效地將研究帶入公司的發展。他們定期地派遣他們的最佳的工程師和科學家到我們的最佳的大學和研究所的一些研究所課程。這樣的過程中不僅學習了高階的科學而且清楚的了解哪些原理的學術研究事由誰指導的。[6]
美國的公司應該也進行這樣的科學探索活動。公司研究組織必須承擔將技術與知識轉換到營業單位供其使用的直接責任。
＊ Technique and Common Sense：(技術與常識)
標準化的發展是不足的。公司應該要能非常迅速開發每個的獨特的新模型。
文化的轉變是解決我們的問題的必要條件。[7]
我們需要執行那些最基本的。因為實務的改變在我們的辦公室之外等著被設立。(不要再高談闊論了，眼前就有一些很簡單很務實的方法，而且這些方法所能獲得的利益並不會比目前美國所採行的方式所得的利益還少。那 為何不做呢！)
簡單來說，要加速產品週期就必須鼓勵發展部門和製造部門之間的密切聯繫、並使工程師不斷更新資訊。
[1] 新發現是突然的 不可測的
[2] 設計師與製造部門的聯手為何讓產能提高 產品使用更簡樸呢？他們透過溝通 甚至加 入維修部門 銷售部門>….
[3] 日本企業用人是通才的，早就在各個部門歷練過…在溝通上的成本就會降低很多！
[4] 美國的階梯式科學相較是更多用到資助大學研究方案的方式進行的！日本在這個部 份算是跟隨美國腳步啦。
[5] 美國是高度專業主義的國家(日本則是採取通才訓練)。美國的任一行業都是越做越 專精而不太可能去理解其他領域的文化內涵與
[6] 日本在Product Cycle的發展中並非不重視科學學理的學習而僅重視應用技術。因為 日本科技發展是很系統性的在理論與實務平衡發展的。
[7] 不單是設計部門與製造部門做個簡單的溝通就可以了，而是整個組織的文化與心態 要做個改變。
[1] 在美國 大企業開始興起後，研發開始進入了企業的內部(以前例如萊特兄弟、愛迪生的實驗都不是在企業裏頭進行的)。研發變成了官僚科層體制內的工作，R&D官僚的研發方式變成:除非你能有重大突破，能被公司看到認定可以在股票市場上有特定成果，其他小的發展都只會默默的進行。
階梯式的科學發展是跳躍的
[2] 沒有辦法被用隱晦的方式進行改良。例如日本可以把生產與設計的連結串起來，但在美國這是不討喜的。
[3] 新發現是突然的 不可測的
[4] 設計師與製造部門的聯手為何讓產能提高 產品使用更簡樸呢？他們透過溝通 甚至加入維修部門 銷售部門>….
[5] 日本企業用人是通才的，早就在各個部門歷練過的…在溝通上的成本就會降低很多！
[6] 美國的階梯式科學相較是更多用到資助大學研究方案的方式進行的！日本在這個部份算是跟隨美國腳步啦。
[7] 美國是高度專業主義的國家(日本則是採取通才訓練)。美國的任一行業都是越做越專精而不太可能去理解其他領域的文化內涵與
[8] 日本在Product Cycle的發展中並非不重視科學學理的學習而僅重視應用技術。因為日本科技發展是很系統性的在理論與實務平衡發展的。
[9] 不單是設計部門與製造部門做個簡單的溝通就可以了，而是整個組織的文化與心態要做個改變。
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